Функции управления выводом


Содержание

Discovered

Деньги, банки, страхование, экономика и бизнес

Функции управления

Слово «функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».

Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Функции управления — специализированные виды управленческой деятельности; обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.

По виду и направленности деятельности различают общие и конкретные функции управления.

Общие функции управления

Общие (основные) функции управления:

  • осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;
  • присущи управлению любой организацией;
  • разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
  • относительно самостоятельны и в то же время тесно взаимодействуют.

Функция планирования состоит в определении целей организации и выработке мер по их достижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

Функция организации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.

Функция координирования направлена на достижение согласованности и гармоничности в совместной деятельности всех элементов (направлений деятельности, подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия. Функцию координирования совместной деятельности можно назвать «настройкой системы».

Функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима работы организационной системы. Применяется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.

Функция учета деятельности реализуется для получения всесторонней информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объект управления. Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.

Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-математических методов в целях объективной ее оценки, определения узких мест в развитии организации и возможных путей улучшения сложившегося положения. Важная задача анализа — установить степень выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.

Функция принятия решений. Решение — это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные функции управления.

Конкретные функции управления

Под конкретными (специфическими) функциями управления понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.

Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т.д.

Таблица. Содержание специальных функций управления

Название специальной функции

Функции управления организацией

Функции управления в организации

Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется втом, что функции — это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.

Состав функций подразделений и их объем зависят от следующих условий:

  • масштаба, структуры и уровня развития производства;
  • размера организации, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда;
  • связей компании с другими предприятиями и организациями;
  • уровня технической оснащенности управления.

Функции управления должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

Функции управления носят объективный характер, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей.

Управленческие функции являются основой для определения структуры и численности аппарата управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции.

Существует различная классификация функций управления. Причем различия обусловлены, как правило, признаками, положенными в основу классификации.

Наиболее простым и доступным для понимания является деление функций управления на две группы:

Общие функции управления были сформулированы А. Файолем в начале XX в. Они проявляются принципиально одинаково в управлении организацией в любой сфере деятельности.

Среди общих функций менеджмента главной считается титрование. Реализуя ее, предприниматель или менеджер:

  • формулирует цели и задачи на предстоящий период;
  • разрабатывает стратегию действий (стратегическое планирование);
  • составляет необходимые планы и программы для их реализации (текущее планирование).

Практическое воплощение планов и программ берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределения работы среди подразделений, сотрудников и координация их деятельности.

Мотивационная функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

Особое место в системе управления занимают специальные функции, т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями организации).

В организации можно выделить следующие объекты управления:

  • производство;
  • материально-техническое снабжение;
  • инновации;
  • маркетинг и сбыт готовой продукции;
  • кадры;
  • финансы;
  • учет и анализ хозяйственных процессов и т.д.

Управление этими объектами и составляет содержание специальных функций управления (табл. 1).

Таблица 1. Содержание специальных функций управления

Название специальной функции

Содержание функции

Определение объема текущего выпуска продукции или оказания услуг

Организация подами материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования

Организация своевременного ремонта оборудования и техники

Оперативное устранение сбоев и неполадок в техническом процессе

Управление материально- техническим снабжением

Заключение хозяйственных договоров

Организация закупки, доставки и хранения сырья, комплектующих изделий

Управление инновациями (нововведениями)

Организация научных исследований, прикладных разработок

Управление созданием опытных образцов

Организация внедрения новинок в производство

Управление маркетингом и сбытом готовой продукции

Формирование каналов сбыта

Выработка ценовой политики

Реклама готовой продукции

Организация отправки готовой продукции покупателям

Подбор, расстановка, обучение, повышение квалификации кадров

Мотивация труда персонала

Создание благоприятного морально-психологического климата

Улучшение условий труда и быта работников

Поддержание контактов с профсоюзной организацией

Составление бюджета и финансового плана организации

Формирование и распределение ее финансовых ресурсов, портфеля инвестиций

Оценка текущего и перспективного состояния финансовых ресурсов и принятие необходимых мер по их укреплению

Управление учетом и анализом хозяйственной деятельности

Сбор, обработка и анализ данных о работе организации

Сравнение собранных данных с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем и вскрытия резервов

Основные функции управления организацией

Цель — те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

Основными функциями управления организацией являются:

  • организация;
  • нормирование;
  • планирование;
  • координация;
  • мотивация;
  • контроль;
  • регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

Функции управления Текст научной статьи по специальности « Экономика и экономические науки»

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Айдынов Рафаэль Эльданиз Оглы

В статье подробно описаны такие функции управления , как планирование, организация, мотивация, контроль, координирование и регулирование. Помимо описания, представлена четкая взаимосвязь между некоторыми из ними, как, к примеру, между планированием, мотивацией и контролем. Для исследования функций управления и демонстрации разновидности трудовой деятельности и их взаимодействия был проведен функциональный анализ. Для наглядности в статье управленческий процесс был представлен в виде сложноорганизованного механизма, а функции управления непосредственно звеньями этого механизма.

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Айдынов Рафаэль Эльданиз Оглы,


Management functions

The article describes in detail such management functions as planning, organization, motivation, control, coordination, and regulation. In addition to the description, it presents a clear link between some of them, as, for example, between planning, motivation, and control. In order to examine management functions management functions and demonstrate the variety of labor activity functional analysis was conducted. For clarity, in the article, the management process was presented as a complex mechanism, and control functions as links of this mechanism.

Текст научной работы на тему «Функции управления»

© Айдынов, Р. Э., 2020

Иркутский государственный университет, г. Иркутск

В статье подробно описаны такие функции управления, как планирование, организация, мотивация, контроль, координирование и регулирование. Помимо описания, представлена четкая взаимосвязь между некоторыми из ними, как, к примеру, между планированием, мотивацией и контролем. Для исследования функций управления и демонстрации разновидности трудовой деятельности и их взаимодействия был проведен функциональный анализ. Для наглядности в статье управленческий процесс был представлен в виде сложноорганизованного механизма, а функции управления — непосредственно звеньями этого механизма.

Ключевые слова: управление, функции управления, эффективность, качество.

Как сложное общественное явление управление может быть охарактеризовано такими словами, как упорядочение, распорядительство, целесообразность и решение. Управление подвержено влиянию социально-психологических отношений и побуждений участников производства, и это оказывает воздействие на общую структуру управленческих отношений, в особенности в процессе формирования рабочих коллективов и взаимоотношений между начальниками и подчинёнными. Для более правильного понимания, что такое управление, нужно соблюдать единство таких явлений, как кибернетика, экономика, социология и психология, потому что при любом управленческом действии должны быть едины экономические, волевые, целевые и информационные моменты. Но, когда поднимается вопрос именно об исследовании управления, необходимо провести функциональное

исследование, так как именно функции управления, демонстрирующие разновидности трудовой деятельности и их взаимодействие, создают предмет управления, а понятие

«Функционирование» определяется как деятельность системы управления.

Процесс управления состоит из ряда логически взаимосвязанных функций, потому что сам процесс управления — это определённое количество взаимопереходных этапов, в которых последовательно отражён сам процесс управления. Это такие процессы, как: обзор обстановки и получение информации, преобразование информации в пригодную для принятия решений форму, подготовка решения с использованием полученной информации, принятие решений и выбор более благоприятного результата, доведение команд до исполнителей и контроль за процессом выполнения [1].

Процесс эволюции обусловил синтез концепции управления в процесс взаимозависимых функций. Управленческое содержание раскрывается в этих возникших в результате разделения и специализации труда функциях. Функция определяется как состав специфических видов

управленческой деятельности, которые

характеризуются однородностью целей и действий [2].

Различные концепции и школы менеджмента предлагают не всегда одинаковые версии относительно их состава и содержания: работая с различной литературой, читатель может заметить, что разные авторы порой предлагают свой перечень функций. Но даже среди большого разнообразия версий и мнений общепринятая модель управления выделила общие и конкретные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль, также к ним могут быть добавлены еще координирование и регулирование.

Управленческие функции имеют одну очень важную особенность: взаимное проникновение друг в друга. Это значит, что, к примеру, планирование не может нормально функционировать без организации и контроля, а организация без планирования, контроля и мотивации.

Исследование функций управления основано на функциональном анализе — части системного подхода. Функциональная характеристика системы предоставляет нам возможность объяснить закономерности функционирования элементов системы управления с точки зрения логики, то есть разобраться в сути самого предмета исследования: функциональном содержании системы управления [3].

Принято считать, что эффективнее всего изучать способ функционирования системы методом «Врач — пациент». Имеется в виду, что должен пройти «осмотр пациента после предварительной беседы о симптомах заболевания», ведь как несколько симптомов формируют одну болезнь, так и определённые функции определяют структуру системы. Акцент делается именно на познании функций управления во взаимосвязи друг с другом [4].

Таким образом, функциональный анализ управленческой системы есть метод исследования, позволяющий выделить отдельные «звенья цепи» и подвергнуть их самостоятельному исследованию. Используя этот метод, человек может исследовать

управление, как целую систему, а не набор элементов, а также проанализировать отдельные виды управленческой деятельности с учётом разделения труда в управленческой сфере, чтобы в дальнейшем их можно было сгруппировать по типам так, чтобы они соответствовали задачам производства.

Любой процесс в управлении начинается с формирования системы задач и целей, которые организация за определённый промежуток времени должна выполнить и достичь, соответственно. Затем проводится планирование различных мероприятий, целью которых является достижение поставленных перед организацией целей. Отсюда следует вывод, что функция планирования открывает цикл управления, а завершается процесс планирования лишь тогда, когда

предусмотренными мероприятиями и

запланированными ресурсами точно будет обеспечено достижение установленных целей.

Под планированием понимается именно функция, определяющая цели деятельности и требуемые для этого средства, а также разрабатывающая наиболее эффективные способы их достижения в определённых условиях. Это вид деятельности управления, связанный с составлением планов какой-либо организации и их составляющих. Планы определяют перечень задач, которые должны быть сделаны, предопределяют их последовательность, ресурсы и время исполнения работ, требуемых для достижения поставленных целей. В современных условиях планирование стало непрерывным процессом использования новых путей и методов улучшения деятельности организации за счет обнаруженных возможностей, условий и факторов. В виде одноразового события планирование представлено быть не может [5].

Как единичный акт планирование представлено быть не может, потому что этот процесс повторяется постоянно, то есть все текущие планы определяются с учетом планов, уже выполненных, и их результатов. В ходе планирования организатору приходится постоянно

корректировать и пересматривать ранее определенные планы, и произойти это может в любой момент зависимо от изменяющихся обстоятельств. Все планы должны быть скоординированы и интегрированы друг в друга, но важным моментом является то, что координация выполняется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали», что значит между выше- и нижестоящими подразделениями. В процессе планирования организатор должен учитывать особенности вверенного ему коллектива, потому что должны быть учтены все вероятностные исходы, и для большей эффективности в планировании должны принять участие все члены коллектива, даже если влияние на итоговое решение у них не одинаковое. И, конечно же, планируя какое-либо мероприятие, организатор

должен обеспечить исполнителей всеми необходимыми ресурсами и создать им условия для выполнения их обязанностей, иначе дальнейшее присутствие его на посту лидера будет просто нецелесообразным.

Своей задачей планирование имеет целенаправленное развитие организации и всех её составных элементов. Планирование занимается опознаванием проблем развития, потому что планом намечается требуемое состояние объекта в будущем, а для обеспечения этого состояния должны быть предприняты конкретные меры заранее, чтобы поддерживать благоприятные тенденции и сдерживать неблагоприятные.

Начинается планирование со сбора информации, её накопления и последующей переработки. Обновление планов, повышение эффективности управления прежде всего зависит от состояния информационно-статистической

Наш век называется информационным не просто так, ведь информация уже стала важнейшим продуктом деятельности и главным товаром, ради получения которого тратятся огромные деньги и решаются судьбы людей. Порядка 50-90 % своего времени руководитель тратит на обмен информацией, который происходит в процессе совещаний, переговоров, собраний и т. д., и выражение «кто владеет информацией, тот владеет всем» становится всё более актуальной, особенно в процессе планирования.

После того, как информация собрана, она анализируется, то есть организатор мысленно раскладывает её на мелкие части, а затем оценивает со всех ракурсов. Анализ — это первый шаг к определению целей и методов их достижения. Он помогает разобраться, что нужно изменить, чтобы организация совершенствовалась и выполняя свои функции на более качественном уровне. Цель анализа — познать части как элементы целого, чтобы отделить существенное от несущественного, а сложное свести к простому.

Следующей стадией планирования является целеполагание. Люди ставят перед собой результаты, которых они хотят достичь. Цели же могут поступать как от официального руководства, то есть быть «внешними», так и ориентироваться на удовлетворение потребностей самого рабочего коллектива — быть «внутренними». По длительности цели бывают долгосрочными, свыше пяти лет, и краткосрочными — до одного года. Некоторые цели бывают простыми, а некоторые очень сложными, что их приходится разбивать на подцели. По важности цели разделяются на стратегические, ориентированные на решение перспективных масштабных проблем, а также на тактические, которые представляют собой отдельные этапы достижения стратегических целей и могут быть поделены еще на операциональные (текущие задачи) и на оперативные цели (цели годовой перспективы) [6].

По уровням цели делятся на три типа:

• миссия — причина существования организации, то, для чего она создана, чем видит своё предназначение;

• цель — желаемый итог деятельности, который можно охарактеризовать качественно и достичь в результате решения определённых задач;

• задача — доведённый до исполнителя и предложенный для исполнения ряд действий с учетом условий ситуации и предполагаемый достижение какого-то практического результата в короткий срок.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Если руководство хочет иметь возможность оценивать ход порученной им работы, оно должно выражать свои цели в конкретными измеримыми формами с четкой базой для последующих решений и поручений. Ориентируя цели по времени, руководитель конкретизирует горизонт планирования, а это мотивирует сотрудников в свою очередь работать продуктивнее, чтобы уложиться в оговоренные сроки. Любая поставленная перед подчинёнными цель должна быть достижима. Если установить цель, превышающую возможности исполнителей и организации из-за недостаточности ресурсов или наличия каких-то внешних или внутренних препятствующих факторов, то результат может стать катастрофическим [7]. И еще одним важным свойством для целей является взаимная поддержка, потому что множественные цели должны способствовать достижению исполнению других задач и ни в коем случае им в этом не препятствовать. И заключительным этапом планирование является конкретизация объёма необходимых ресурсов и доведение заданий до исполнителей.

Решением задач по формированию чрезвычайно сложных и тонких сетей новых организационных отношений, обеспечивающих планомерную работу производства и распределения продуктов, занимается организационная деятельность, то есть такая функция управления, как организация.

Понятие «организация» может принимать разные смысловые значения в научной литературе. Некоторые воспринимают организацию как нечто, стоящее выше самого понятия «управление», но в этой работе под организацией имеется ввиду именно одна из функций управления. Говоря об организации, мы ведём разговор именно об организационной деятельности, призванной обеспечить выполнение какой-либо программы или создать условия для принятия стратегии и плана [2].

Главная цель организационной функции — это формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними. Организация предоставляет возможности для продуктивной кооперации человеческих и технических ресурсов, при которой их совместная

трудовая деятельность достигает максимального результата при минимальных затратах. Этот процесс обусловливает переход от неорганизованной деятельности, или от хаоса, к организованной.

Элементы организуемой организационной функцией системы не являются чем-то застывшим и неизменным. Подобно живым существам, они приспосабливаются к вечно меняющемуся миру. Стабильная жизнестойкая система постоянно подвергается различным изменениям. Неизбежным считается переход от старой формы к новой, если организационная система намерена дальше существовать и развиваться. Главной задачей выполняющих функцию организации работников является не допущение того, чтобы система стала неуправляемой и несла производственные потери в процессе видоизменения. Особенность

организационной функции, а также её преимущество над остальными функциями управления заключается в том, что она — единственная, которая обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех других функций управления. Объективность организационной функции выражена в том, что соединение человеческих и материальных компонентов происходит не случайным образом, а по заранее спланированной стратегии, и подчинено оно законам управления и нацелено на выполнение определённой задачи.

Для того, чтобы организационная деятельность функционировала, необходимо наличие специальной информации, которая обязательно должна соответствовать той области деятельности, в которой она будет использоваться. С развитием технологий и производственных мощностей стало необходимым использование в управлении и организационной информации. Имеется ввиду, что организация создает такой механизм интеракции системных компонентов, когда обмен информацией становится уже не самоцелью, а средством принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей.

функции организации входят работ, как образование и формирование

подразделений, обеспечение кооперации структурных элементов организации и решение проблемы связи и взаимоотношений управленческих отделов посредством интеграции в деятельность фирмы определённых нормативов. То есть здесь функция организации может быть поделена еще на несколько небольших самостоятельных функций: организация производства, системы управления и связей и отношений между объектами и субъектами управления.

Воздействие функции организации на объект управления обеспечивает образование структуры организации, взаимосвязи между ними с учетом кооперирования и спецификации производства и

В содержание такие виды производственных управленческих

расстановку кадров по участкам в соответствии с их квалификацией и профессиональной подготовленностью.

Результатом выполнения функции организации является обеспечение чётко структурированного взаимодействия между субъектом управления и объектом управления.

Мотивация — одна из важнейших функций управления, потому что она побуждает участников организации быть заинтересованными в результатах своей трудовой деятельности. Процесс стимулирования осуществляет управление распределением материальных и нематериальных ценностей, принимая во внимание количество и качество затрачиваемого труда. Это распределение обязательно должно контролироваться и регулироваться [2].

Экономические законы в практике мотивирования проявляют себя в основном в рамках обеспечения выполнения решений управленцев, это создаёт заинтересованность в результатах своего труда у исполнителей, а экономическое обеспечение этих решений может гарантировать их реализацию [3].

В практике стимулирования популярны такие методы, как поощрение работников за экономию трудового времени и санкции за их расточительство, оплата труда именно за конечный продукт и законченные и готовые к применению объекты, премии за выпуск высококачественной продукции в надлежащих объёмах при меньшем количестве сотрудников [8].

Управления производственным процессом вовлекает разработку системы показателей, согласованную с интересами общества, коллектива, отдельных работников, а также создание условий для выполнения установленных целей.

Данные показатели призваны объединять в одно целое интересы работников и интересы предприятия, стимулировать исполнителей выполнять напряжённые планы, экономить ресурсы, уменьшать себестоимость, отрабатывать механизмы изготовления новых видов изделий, а также производить продукцию высокого качества в нужном объёме и ассортименте.

Управляя производством, руководитель должен мотивировать работников и тем самым создавать среди них заинтересованность в выполнении заданий, чтобы они подходили к работе с творчеством и инициативой. Пренебрегать этим нельзя, потому что это одно и то же, как если бы мы пренебрегали фактом того, что все материальные и моральные блага человек получает за счёт своего труда. Давая указания и распоряжения о предстоящей работе, руководитель должен сообщать исполнителям и о том, какие стимулы и мотивы к выполнению работы имеют сами работники, почему они заинтересованы в этом ничуть не меньше, чем хозяин предприятия. Поэтому инструкции по выполнению задания и

информация о вознаграждениях должны сообщаться одновременно.

Люди отличаются друг от друга, потребности и интересы у них также многогранны и разносторонни, поэтому функция стимулирования должна рассматриваться комплексно, с учетом всех факторов всех работников, определяющих их отношение к работе.

Функция мотивирования тесно связана с материальными и моральными стимулами, определяющими поведение людей,

активизирующими и поощряющими их действия, развивающими состязательность среди них. Основное назначение мотивирования — это организация трудового процесса в таком ключе, чтобы работники отслеживали чёткую связь между своей активностью в труде и удовлетворением своих потребностей.

Материальное мотивирование занимается разработкой системы рычагов,

заинтересовывающих в продуктивной работе как рабочие коллективы, так и отдельных личностей.

Изучая мотивационную функцию, не следует выпускать из виду и обратное явление мотивирования — создание неблагоприятных стимулов, выражающихся в форме запретов, наказаний, лишения премий, выговоров, понижений в должности [8]. Мотивирование, как функция, подразумевает под собой создание эффективного экономического механизма с применением материального и морального стимулирования, а также строгих и неизбежных санкций за нарушение планов и договорённостей.

Недостаточно просто установить стимулы, нужно также создать условия для их достижения [1]. Организация мотивирования предполагает единое использование стимулирующих факторов. Стимулы морального удовлетворения всегда должны сопровождаться стимулами материального удовлетворения, и наоборот. Создание условий для мотивации подразумевает рациональное использование фонда заработной платы, премиального фонда, а также фонда различных социокультурных мероприятий.

Качество исполнения мотивационной функции во многом зависит от её информационного обеспечения. Зачастую случается, что необходимая информация поступает с опозданием, что сказывается на своевременности принятия управленческих решений, и мотивирование перестает играть роль активного управленческого фактора, побуждающего работников к повышению своей продуктивности. Но в некоторых случаях руководители, напротив, имеют избыток информации, а это уже затрудняет формирование объективных решений, следствием чего становится нивелирование среди работников

мотивированности, чувства состязательности и личной заинтересованности в результатах своей деятельности. Средства мотивирования, находящиеся в распоряжении руководителей,

должны быть распланированы, скоординированы и организованы, а их использование обязательно должно контролироваться.

Контроль считается важной управленческой функцией, задачей которой является постоянное предоставление руководителям информации о состоянии дел, связанных с выполнением управленческих решений [6]. При помощи контроля управленческие лица могут вскрывать дополнительные резервы производства и вносить необходимые корректировки в организацию производства и разработку стратегии развития предприятия. Началом контроля считается получение информации о реальном состоянии объекта управления, а его концом — принятие решений, преследующих соответствующие коррекции для достижения запланированных целей. Без контролирования процесс управления считался бы неполным, потому что это функция постоянного надзора.

Учёт и контроль — одни из самых важных элементов контролирующей функции, потому что без них правильное функционирование предприятия невозможно представить. Контроль — это инструмент улучшения производственного механизма, уменьшения ненужных растрат и своевременного претворения в жизнь планов и идей организации.

Функция контроля очень специфична, если сравнивать её с остальными функциями управления, и охватывает все компоненты производственной структуры. Если, к примеру, планирование занимается постановкой задач, а организация обеспечением того, чтобы выполнение этих задач стало возможным, контроль характерен свойством универсальности, он в целом охватывает всю деятельность предприятия.

Контроль как способ приобщения трудящихся к управлению производственным процессом не теряет своей актуальности никогда, потому что основное назначение его не выловить или изобличить, а подкорректировать и поправить. Основная задача контроля — проверка безошибочности работы, а также обеспечение работы таким образом, чтобы она была максимально продуктивна.

Основа контроля — это принцип обратных связей, который существует при любых взаимодействиях субъекта и объекта управления [1]. Этот принцип включает единение таких этапов, как принятие информации, её оценка и формирование решений. Принимая контрольные решения, руководитель должен обосновать их на опыте и проверить на практике, потому что контрольные решения содержат оценку всего затрачиваемого труда.

Контроль очень тесно связан со всеми управленческими функциями, потому что предусматривать и верно ставить цели на будущее можно только тогда, когда уделяется должное

внимание учёту прошлого и настоящего. Благодаря контролю управленец может в ходе рабочего процесса устранять неблагоприятные отклонения в рабочем процессе от желаемого результата. Контролировать — это и есть забота о том, чтобы всё, что выполняется, выполнялось в соответствии с установленными правилами и распоряжениями.

Управляющий субъект должен осознанно принимать во внимание поступающую в его распоряжение информацию, а объективность её достигается посредством правильно

организованного учёта, являющегося важнейшей формой контроля.

Учёт бывает разным: бухгалтерским, оперативно-техническим и статистическим. Учёт представляет собой количественные данные, дающие информацию о состоянии выполняемой работы, о результатах управленческих решений и об имеющихся ресурсах. Без такого всеобъемлющего учёта, предоставляющего полную информацию о текущем состоянии организации, нельзя принять верное решение.

Таким образом, контроль предоставляет управленцам возможность иметь всю необходимую информацию о положении дел на предприятии. От эффективности контроля в конечном итоге зависит качество управленческих решений и своевременность их выполнения. Контроль исполнения принятых решений является важнейшей частью организаторского труда. Так как руководитель принимает решения и несёт за них ответственность, он органически сохраняет за собой право контроля.

Исполнители поручений должны быть подчинены непосредственно лицу, отдающему указания, а лицо, отдающее указания, должно всегда иметь возможность проконтролировать ход его исполнения. В функции контроля должны гармонично уживаться такие явления, как доверие к людям и необходимость проверки их деятельности. Недостаток контролирующего надзора снижает ответственность у работников, а его избыток — инициативу и самостоятельность.

Следующей функцией управления является регулирование. Задача этой функции — помогать достигать необходимого состояния

упорядоченности и устойчивости организационной деятельности в случае, если происходят отклонения от установленных стандартов.

Регулирование — это инструмент достижения такой деятельности производства, при котором происходит выравнивание всех отклонений состояния выхода системы от заданных значений данного состояния, то есть от стандартов. Понятие стандарта определяет взаимозависимость между компонентами системы.

Согласовывая развитие производства, органам управления иногда приходится пренебрегать соблюдением равномерности. В управленческой практике зачастую происходит такое, что почти все

усилия концентрируются на решении жизненно важных проблем, что, как следствие, вносит неравномерность в движение производства. Планомерное развитие организации предполагает планомерное систематизированное разрешение разногласий, поэтому управленческий состав предприятия должен владеть оперативными приёмами регулирования, результатом

использования которых станет уменьшение неравномерности и увеличение интенсивности. Планомерное развитие подразумевает создание и использование средств регулирования в производственных планах.

Таким образом, планомерное и пропорциональное развитие предприятия реализуется посредством не только планирования, но и регулирования. Выполнением функции регулирования управленцы обеспечивают на предприятиях согласованное и равномерное производство. Согласованность и равномерность в организации достигаются посредством

использования такого регулирования, как диспетчирование.

Прерогативой регулирования являются по большей части текущие мероприятия по устранению различных отклонений от графиков и заданий. Это и называется диспетчированием.

Производственное регулирование как механизм управления является очень сложной по своей структуре, имея ядром своего механизма диспетчерскую службу. Установление и поддержание на предприятии заданного режима происходит именно благодаря диспетчеризации. Посредством регулирования в производственном процессе поддерживаются определённый ритм движения всеми располагаемыми ресурсами и устойчивые взаимоотношения между

коллективами. Регулирование обеспечивает протекание всех внутриорганизационных процессов в строгом целевом направлении и согласно установленной программе.

Потребность оперативного регулирования предопределена тем, что производство как процесс очень подвижно, а также подвержено воздействию внешнего и внутреннего порядка [9].

Регулирование проявляет себя в таких формах, как выравнивание отклонений от полученных результатов в сторону желаемых, выравнивание в формате компенсаций, устранение возмущений внутри организации, когда создаётся резерв производственных средств, обеспечивающий независимость от внешней среды и мешающий ей вызвать какие-либо отклонения в производстве. Если производственная система способна самостоятельно поддерживать равновесие по отношению к возмущающим факторам, значит, функция регулирования несёт свой результат. Важным условием для функционирования регулирования является информационная обеспеченность нормативного, правового и предупредительного характера.

Заключительной функцией управления является координация. Из всех функций эта — одна из самых малоисследованных, но по своей важности она не уступает ни одной другой функции. Эта функция занимается решением задач, связанных с разделением управленческого труда, и обеспечением согласованности работы всех элементов системы управления, а также единства отношений между объектом и субъектом управления, структурой производства, аппаратом управления. Это единство выступает своеобразной формой целесообразности действий внутри предприятия. Главная задача координирования — сделать работу всех производственных коллективов слаженной и хорошо организованной. Но отличается эта функция от организации и регулирования тем, что в неё включены также работы по гармонизации и согласованию подразделений, результатом чего становится возможность маневрирования имеющимися в распоряжении компании ресурсами. А схоже координирование с организацией и регулированием тем, что все они в равной степени связаны с понятием нормы, а основная их задача заключается в уменьшении разлада и сохранении стабильности и устойчивости производственной системы благодаря согласованию работы субъекта и друзей частей производства.

Гарантом хорошей работы аппарата управления в производстве выступает в первую очередь сотрудничество между руководством и структурными отделами [2]. Зачастую случается такое, что руководитель, не информированный о мероприятиях другого такого же руководителя, начинает действовать обособленно от него, что приводит к дезорганизации всего процесса производства. Чтобы подобного не случалось, в практике и применяется координирование: это проведение консилиумов, обмен мнений между руководителями и прочее. Очень важен факт согласования рабочих планов и графиков, внесение корректив, взаимоинформирование между руководителями и согласование между исполнителями. Поэтому, как бы безупречно ни были выполнены функции организации, планирования, контроля, мотивирования и регулирования, без координации производственный процесс не будет эффективным. ■

1. Юксвярав Р. К. Управленческое консультирование: теория и практика / Р. К. Юксвярав, М. Я. Хабакук, Я. А. Лейманн; рецензент О. А. Дейнеко, автор предисловия А. Г. Аганбегян — Издательство «Экономика», 1988. — 240 с.

2. Смирнов Б. В. Функции управления социалистическим производством / Издательство «Экономика», 1977. — 141 с.

3. Редькин А. С. Экономические функции управления производительным трудом / рецензенты В. Н. Петюх, А. Г. Горелых — Издательское объединение «Вища школа», 1986. — 167 с.

4. Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения / рецензент Д. М. Крук -Издательство «Экономика», 1988. — 191 с.

5. Магальник Л. А. Менеджмент в сфере образования. Планирование как функция управления/рецензенты А. И. Ушаков, А. К. Костин -Издательство Института развития образования Иркутской Области, 2006. — 79 с.

6. Лонцих П. А. Качество: инструменты управления, прогнозирование и диагностика / П. А. Лонцих, В. Л. Вейц, А. Н. Шулешко; рецензенты В. Н. Азаров, А. В. Владимирцев — Издательство Иркутского государственного технического университета, 2007. — 243 с.

7. Емельянов А. С. Региональная экономика: планирование, прогнозирование, управление / А. С. Емельянов, В. Ф. Беседин, Е. Д. Клименко; ответственный редактор В. Ф. Беседин, редактор М. Ю. Фролов — Издательство «Наукова думка», 1989. -270 с.

Илон Маск рекомендует:  Расстояние между колонок


8. Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации/рецензент А. И. Пригожин — Издательство «Экономика», 1988. -126 с.

9. Губанова О. В. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг, управление, прогнозирование, информационные технологии в сервисной деятельности / О. В. Губанова, Т. Ю. Новгородцева, С. В. Чупров; рецензент Т. В. Чечелева — Издательство ИГЭА, 2001. -281 с.

Губанова О. В. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг, управление,

прогнозирование, информационные технологии в сервисной деятельности / О. В. Губанова, Т. Ю. Новгородцева, С. В. Чупров; рецензент Т. В. Чечелева — Издательство ИГЭА, 2001. — 281 с.

Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения / рецензент Д. М. Крук — Издательство «Экономика», 1988. — 191 с.

Емельянов А. С. Региональная экономика: планирование, прогнозирование, управление / А. С. Емельянов, В. Ф. Беседин, Е. Д. Клименко; ответственный редактор В. Ф. Беседин, редактор М. Ю. Фролов — Издательство «Наукова думка», 1989. — 270 с.

Лонцих П. А. Качество: инструменты управления, прогнозирование и диагностика / П. А. Лонцих, В. Л. Вейц, А. Н. Шулешко; рецензенты В. Н. Азаров, А. В. Владимирцев -Издательство Иркутского государственного технического университета, 2007. — 243 с.

Магальник Л. А. Менеджмент в сфере образования. Планирование как функция управления/рецензенты А. И. Ушаков, А. К. Костин

— Издательство Института развития образования Иркутской Области, 2006. — 79 с.

Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации/рецензент А. И. Пригожин — Издательство «Экономика», 1988. — 126 с.

Редькин А. С. Экономические функции управления производительным трудом / рецензенты В. Н. Петюх, А. Г. Горелых -Издательское объединение «Вища школа», 1986. -167 с.

Смирнов Б. В. Функции управления

социалистическим производством / Издательство «Экономика», 1977. — 141 с.

Юксвярав Р. К. Управленческое

консультирование: теория и практика / Р. К. Юксвярав, М. Я. Хабакук, Я. А. Лейманн; рецензент О. А. Дейнеко, автор предисловия А. Г. Аганбегян — Издательство «Экономика», 1988.

The article describes in detail such management functions as planning, organization, motivation, control, coordination, and regulation. In addition to the description, it presents a clear link between some of them, as, for example, between planning, motivation, and control. In order to examine management functions management functions and demonstrate the variety of labor activity functional analysis was conducted. For clarity, in the article, the management process was presented as a complex mechanism, and control functions as links of this mechanism.

Keywords: management, management functions, effectiveness, quality.

3.3. Функции управления

· 3.3. Функции управления

Под управлением понимают обеспéчение поставленной цели при условии реализации следующих функций: организационной, плановой, учетной, анализа, контрольной, стимулирования.

Управление – целенаправленный процесс, включающий в себя некоторые основные элементы, рассматриваемые как основные функции управления. В практике управления различают два вида функций управления.

Виды функций управления

· основные – весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование; организация; планирование; мотивация; контроль; учет ; анализ; подготовка и принятие управленческих решений

· конкретные – более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Все функции управления можно разделить на внешние и внутренние; главные, основные и вспомогательные, полезные и вредные; неестественные; дублирующие. Функции вытекают из тех задач, которые решает структурное подразделение, например производственный отдел машиностроительного предприятия:

· установление тесных контактов с отделом исследований и разработок;

· подготовка новой продукции к запуску в производство;

· планирование приобретения оборудования и подготовка к работе;

· стимулирование развития инициативы работников к рационализации;

· анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела.

Функция производственного отдела можно декомпозировать и определить подфункции:

· рациональное использование производственных мощностей, инструментов и приспособлений;

· определение норм времени на изготовление продукции;

· обеспечение качества работ;

· подготовка производственной документации;

· определение сумм капитальных вложений;

· разработка форм обслуживания потребителей продукции;

· разработка форм повышения квалификации и переподготовки кадров.

Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

А. Файоль выделил пять функций управления: учет; анализ; планирование; контроль; регулирование, которые дают основу для анализа информационных систем.

Функция управления — учет

Учетная функция заключается в разработке или использовании уже готовых форм и методов учета показателей деятельности фирмы: бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий учет и т.п. В общем случае учет можно определить как получение, регистрацию, накопление, обработку и предоставление информации о реальных хозяйственных процессах.

Учет — процесс получения объективной информации о складывающейся на объекте ситуации путем сбора фактических значений параметров и их обработки по заданным алгоритмам. После доведения планов до исполнителя, часто оказывается, что предприятие отклоняется от плана. Причины могут быть разными: влияние среды, неточность и неверность исполнения, несовершенство самого планирования. Для того, чтобы вывести предприятие на плановую траекторию, нужно регулировать его деятельность. А для этого нужно собрать данные о работе этого предприятия. Сбором данных для формирования, отчетности занимается фаза учета. Учет использования ресурсов, учет выпускаемой продукции, учет выполнения внешних заказов, учет финансов и многие другие.

Данная функция управления предназначена для фиксации состояний объекта управления, получение полной информации об объекте в интересующем аспекте, а также формулировку целей, т.е. чего именно требуется достичь. Четко сформулированные цели играют важную роль в управлении и планировании. Цель – идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности; желаемый результат, которого стремится добиться человек или целое предприятие, ставящие перед собой эту цель. Были сформулированы некоторые правила постановки целей: цели должны быть конкретными; реальными; гибкими и способными к корректировке; совместимыми; понимаемыми людьми.

Учет обеспечивает часть системы, управляющую информацией. Это самый трудный этап, т.к. его нельзя формализовать.

Анализ — функция управления

Анализ или аналитическая функция связана с изучением итогов выполнения планов и заказов, определением влияющих факторов, выявлением резервов, изучением тенденций развития и т.п. Выполняется анализ разными специалистами в зависимости от сложности и уровня анализируемого объекта или процесса. Анализ результатов хозяйственной деятельности фирмы за год и более проводят специалисты, а на уровне цеха, отдела – менеджер этого уровня (начальник или его заместитель) совместно со специалистом – экономистом.

Анализ — процесс генерирования альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых на фазе «Планирование», с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны. На основе учтенных данных формулируются выводы о различных сторонах работы предприятия.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана, сколько времени уйдет на его выполнение, являются ли затраты ресурсов приемлемыми, а также невозможно определить нужно ли планирование вообще и, следовательно, невозможно построить план.

После проведения анализа ситуации выявляются проблемы и свободные ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а свободные ресурсы послужат средством к достижению этих целей.

Планирование — функция управления

Планирование (плановая функция) состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач. Например, бизнес-план для всей фирмы, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план, план проведения научно-исследовательской работы и т.п. на различные сроки (год, квартал, месяц, день).

Планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе «Анализ». В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления.

Процесс планирования проходит в 4 этапа.

Этапы процесса планирования

· разработка общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный,

· сравнительно короткий период времени;

· определение задач и средств их решения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из назначения и основных принципов предприятия, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда отождествляют стратегическое и долгосрочное, тактическое и краткосрочное управление, но это не всегда верно.

Любая серьезная экономическая система стратегического управления должна включать в себя управляющую (информационную) подсистему, обрабатывающую и актуализирующую стратегическую информацию об инновационных мероприятиях, о состоянии рынков товаров, услуг и ценных бумаг, о ресурсном обеспечении, о финансовых условиях и критериях, о принципах и методах управления и др.

Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана». Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит данные о виде и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырья, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г . Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.

Функция управления — регулирование

Регулирование — формирование корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние для реализации выбранного на фазе «Планирование» решения. Также, это подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Анри Файоль считает, что управление, как регулирование, включает в себя и составление перечня необходимых действий, т.е. что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей.

Контроль — функция управления

Контрольная функция чаще всего осуществляется менеджером: контроль за выполнением планов, расходованием материальных ресурсов, использованием финансовых средств и т.д.

Контроль – это сравнение фактического состояния объекта с желаемым. На предприятии могут применяться следующие типы контроля.

· организационные решения – связаны с реорганизацией предприятия, бизнес процесса . характерны тем, что происходят в течение долгого времени, достаточного для привлечения собственных экспертов и результаты обуславливают эффективность деятельности предприятия в целом.

· решение по планированию – эти решения принимаются чаще, чем организационные. Должны учитывать сложившуюся организацию бизнес процессов на предприятии. И во многом определяют те решения, которые будут приниматься на следующих уровнях.

· оперативные управленческие – в основном применяются для воздействия на объект управления с целью удерживания плановых показателей. Эти решения принимаются чаще.

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины нарушают планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно — раз в день, неделю или месяц — возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного. Есть два основных подхода к отклонениям:

Подходы к отклонениям

· решения, обусловленные технологией и планом работ — возврату на плановую траекторию развития. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы — материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать»

· решения при появлении нештатных ситуаций (аварии, конфликты) — изменение плана. Намеченные рубежи заменяются на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для предприятия важен план — является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.

Современным этапом последней функции является контроллинг. Контроллинг (control — руководство, регулирование, управление, контроль) — новая концепция управления, порожденная практикой современного управления предприятием. Согласно Файолю, «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (предприятии, фирме, банке, органе государственного управления и др.)». Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений».

Стимулирование или мотивационная функция – разработка и применение различных методов стимулирования труда подчиненных работников:

— финансовые стимулы – зарплаты, премия, акции, повышение в должности и т.п.;

— психологические стимулы – благодарности, грамоты, звания, степени, доски почета и т.п.

В последние годы в сфере управления стало применяться понятие «принятие решения» и связанные с ним системы, методы, средства поддержки принятия решений.

Принятие решения – целенаправленное воздействие на объект управления, основанное на анализе ситуации, определении цели, разработке программы достижения этой цели.

Структура управления любой организации делится на три уровня: операционный, функциональный и стратегический.

Организационная функция заключается в разработке организационной структуры и комплекса нормативных документов: штатного расписания фирмы, отдела, лаборатории, группы и т.д. с указанием подчиненности, ответственности, сферы компетенции, прав, обязанностей и т.п. чаще всего это излагается в положении по отделу, лаборатории или должностных инструкциях.

Функции управления выводом

Существует взаимосвязь и логическая последовательность осуществления предметных функций в процессе управления организацией.

Процесс управления в соответствии с предоставленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определённый период времени.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Реализация плановых заданий требует создания определённых организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организаций их согласованной деятельности.

Функция организации и координации заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия, установление характера взаимоотношений между её элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Таким образом, организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, то есть является информационной базой нового управленческого цикла.

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

— координации деятельности между отдельными подразделениями;

— координации с внешней средой (рынком);

— создание эффективной внутренней структуры;

— контроля за деятельностью;

— развития организации в будущем Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. — 2-е изд., перераб. И доп. — Москва: ИНФРА-М, 2009. — с. 75.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.


Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура.

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактик.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Организовать — значит создать некую структуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л. — М: Кнорус, 2008. — с. 89.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Организационная структура — логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на весе стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Шапиро С.А. Мотивация — М.: Гросс Медиа, 2008. — с. 103.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные.

Материальные. Место и роль материальных методов воздействия на персонал в жизни трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определённые блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определённое качество работы, фактор социальной значимости, как в своём коллективе, так и в различных кругах.

Нематериальные. Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Материальное — не денежное вознаграждение. Прежде всего, сюда входят различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, (канцелярские принадлежности, папки, файлы), семейные подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю свадьбы.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Координация действий менеджеров происходит при подготовки документов — планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей Хомяков П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции / П.М. Хомяков. — Изд. 3-е, стер. — Москва: КомКнига, 2009. — с. 54.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Используют все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Необходимость в координации доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. — Москва: Юниты, 2008. — с. 105.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации.

Функции управления — планирование, организация, мотивация, контроль и координация — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений называют связующими процессами.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации — управление выполнением обще групповых целей. Мотивация — знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля — обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Выводы к Главе 1

Проведенный нами анализ исследования позволил нам сделать следующие выводы:

1. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально — экономическими процессами.

2. Основными функциями менеджмента являются:

Планирование — это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

Организация — это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

Мотивация — это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

Координация — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

3. Функции управления неразрывно связаны между собой. Они образуют управленческий цикл — совокупность целенаправленных и непрерывных действий, предпринимаемых субъектом управления для достижения поставленных целей.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Функции управления

1. Основные функции управления.

Планирование, организация, мотивация и контроль являются взаимосвязанными функциями процесса управления (см. вопрос 1).

2. Цели организации, стратегическое планирование.

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации — результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия — основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

— формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
— положение фирмы по отношению к внешней среде;
— культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
— кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:
1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование — это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:
1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

3. Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:
1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

— определение задач, которые надо решить для достижения целей.
— установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
— уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
— оценка временных затрат.
— определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
— корректировка планов действий.

4. Организационная структура предприятия.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

— деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
— установление соотношения полномочий должностей;
— определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:
1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Илон Маск рекомендует:  Что такое код ereg

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

5. Мотивация персонала.

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.


Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность — это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

6. Контроль.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля — это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Контрольная работа: Разработка функций управления организацией

Тема: Разработка функций управления организацией

Тип: Контрольная работа | Размер: 109.26K | Скачано: 35 | Добавлен 07.10.11 в 11:46 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Год и город: Пенза 2009

Содержание

1. Управление как процесс реализации взаимосвязанных функций 4

2. Общие функции управления и их взаимосвязь 5

2.1 Планирование 5

2.2 Организация 6

2.4 Контроль и анализ 9

3. Специфические функции управления 11

4. Реализация основных функций управления на примере ООО «Спектр» 12

Список использованной литературы 24

Введение

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента [3, c.47].

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале ХХ в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль [4, c. 65].

Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления — планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

1. Управление как процесс реализации взаимосвязанных функций

Любая система управления – это прежде всего целенаправленная система, имеющая структурированное строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования.

Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание такой деятельности, которая мешает достижению целей функционирования, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходим постоянный контроль за реальным состоянием системы и сравнение его с целями и задачами, стоящими перед фирмой.

Отсюда следует, что любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Изучение функций управления – одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Именно по этой причине изучение функций управления ведется во многих дисциплинах.

Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом их в цепочке: цель-функция-решение [4. c.76].

2. Общие функции управления и их взаимосвязь.

Классификация функций управления, обусловленная содержанием процесса, позволяет выделить наиболее распространенные функции:

— контроль и анализ.

Планирование — это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

2.1 Планирование — процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов:

1. Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

2. Среднесрочные планы — составляются на период от 1 до 3-5 лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.

3. Краткосрочное планирование — планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).

Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все три вида планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

Необходимость в составлении планов требует от менеджера не только способности мыслить в перспективе, одновременно совершая практичные действия, но и, пожалуй, более главного навыка — умения выделять цели.

В мировой практике управленческой деятельности широко используется управление по целям (англ. management by objectives, «MBO»). Этот метод управления позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и контроль.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды [4, c. 80].

2.2 Организация

Если стратегическое планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организовывании определяется структура организации и условия для обеспечения функционирования предприятия (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и др. ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

— организацию процесса работы,

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) [endif]организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) [endif]организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации [4, c. 85].

2.3 Мотивация

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

Мотивация — процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация — это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации [4, c. 88]..

2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что целесообразно рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль — это наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них. Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

Существует три разновидности контроля :

Схема 1. Разновидности контроля

1. Предварительный контроль

Предварительный контроль позволяет проверить готовность фирмы к началу работы

2. Текущий контроль

Основным видом контроля считается текущий. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3. Заключительный контроль

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена [4, c. 92].

4. [endif]Специфические функции управления

Специфические функции управления отражают особенное содержание отдельных воздействий, обусловленное разнообразием многих взаимодействующих в управлении компонентов. Они реализуются, как правило, в отдельных сферах, отраслях или на участках управления и детерминированы в основном запросами управляемых объектов. Можно выделить подгруппы специфических функций управления по видам управляемых объектов, ибо, к примеру, управление экономическими объектами требует совсем иных управляющих воздействий, чем управление духовными объектами, и т. д.

Примерами специфических функций управления являются:

Управление персоналом. Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Маркетинг. Маркетинг – это система управления, которая и в методологическом, и в организационном отношении ориентирована на рынок. Существует несколько признаков маркетинга:

1) [endif]Состояние и динамика спроса и конъюктуры рынка определяют все процессы функционирования и развития рынка.

2) [endif]Обеспечение условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, структуре спроса, тенденциям его изменения.

3) [endif]Активное воздействие на клиентов и потребителей посредством рекламы и формирования имиджа фирмы

4) [endif]Поиск и реализация конкурентных преимуществ.

5) [endif]Стратегия и тактика управления определяются условиями рынка. Чаще всего это максимизация потребления, высокая степень удовлетворения потребителя, формирование структуры потребностей, выбор потребителя.

В итоге маркетинг является одним из эффективных типов управления в современных условиях развития экономики.

Управление финансами. Управление финансами заключается в грамотном владении и распоряжении денежными средствами компании или организации [4, c. 99].

5. [endif]Реализация основных функций управления на примере ООО «Спектр»

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их умень- шение.


3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Спектр»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «Спектр» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Организация

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Организационная структура ООО «Спектр» построена по линейно-функциональному типу.

У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения и непосредственно магазины в количестве 7 человек.

Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта, координации деятельности работы магазинов. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также заместитель, обязанностями которого является управление магазинами через заведующих магазинов и складами через заведующих складов. Заведующие магазинов и складов занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени. Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями. Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Спектр», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей. Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная структура ООО «Спектр» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно- функциональная система имеет ряд недостатков:

. Негибкая структура организации;

. Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

. Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

. Иерархическая система контроля;

. Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

. Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Мотивация.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Спектр» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна. Экономическая ответственность работников ООО «Спектр» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Спектр» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Спектр».

Контроль и анализ

В ООО «Спектр» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Спектр».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Спектр» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций управления на ООО «Спектр» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование.

Совершенствование функции планирования.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Спектр» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО “Спектр” может выглядеть следующим образом:

» ООО «Спектр» — это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника».

Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО «Спектр»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат: индивидуальные комиссионные с объемов продаж; индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина), групповая система долевого участия в прибыли

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)

3. Вознаграждение за сверхурочную работу

4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Спектр» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Заключение

При выполнении данной контрольной работы были рассмотрены общие и специфические функции управления в менеджменте и их взаимосвязь. И главное был произведен анализ этих функций на примере конкретной организации в данном случае ООО «Спектр».

Из этого анализа можно сделать следующие выводы.

Что на рассматриваемом предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия. В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования были предложены варианты формулировки миссии ООО «Спектр», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Спектр» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также существуют недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей. Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Функции контроля и анализа в ООО «Спектр» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне. Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО «Спектр» также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Спектр».

Список использованной литературы

1. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004.

2. Короткое Э.М. Концепция Российского менеджмента. — М.: Дека, 2004.

3. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: ОЛБИС, 2003.

4. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Ме­неджмент: учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006.

5. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. — М.: Дело, 2002.

6. Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003.

Функции управления

Дата публикации: 27.12.2020 2020-12-27

Статья просмотрена: 1151 раз

Библиографическое описание:

Лях Д. Ю., Яцук К. В. Функции управления // Молодой ученый. — 2020. — №29. — С. 659-662. — URL https://moluch.ru/archive/133/37448/ (дата обращения: 13.11.2020).

Всем известно, что победа в бою выковывается в мирное время. При этом готовность подразделения к умелым и решительным действиям в условиях современного боя не ограничивается рамками только боевой подготовки. Высокая боеготовность, боеспособность, выучка и дисциплина являются результатом всего комплекса видов и направления деятельности подразделений в мирное время. Поэтому далеко не случайным является то, что одна из важнейших задач, стоящих перед войсками, — это задача, направленная на совершенствование управления повседневной деятельностью подразделений.

Управление — это целенаправленный и постоянный процесс воздействия субъекта управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают различные явления и процессы: человек, коллектив, социальная общность, механизмы, технологические процессы, аппараты.

Выделяют следующие виды управления:

  1. Механическое, техническое управление (управление техникой, машинами, технологическими процессами).
  2. Естественное управление (управление процессами жизнедеятельности живых организмов).
  3. Социальное управление(управление общественными процессами, людьми и организациями).
  1. Обязательно качество целостной организованной системы.
  2. Наличие обязательных элементов: субъекта управления и объекта управления.
  3. Определенная направленность, достижение поставленной цели (управленческого результата).
  4. Служит интересам взаимодействия основных элементов.
  5. Обеспечивается системой определенных средств.

Таким образом,под управлением в самом общем значении этого слова понимается организованная деятельность человека или группы людей, направленная на достижение определенным коллективом заданной цели.

Управление подразделениями заключается в целенаправленной деятельности командиров по поддержанию постоянной высокой боевой готовности подразделений, подготовке их к бою и руководству ими при выполнении поставленных задач. Успех в бою в большинстве случаев зависит от качества управления. Опыт войн показывает, что умелое руководство войсками позволяло громить противника с наименьшими потерями и добиваться победы в короткие сроки.

Но достигнуть цели нельзя без таких функций как планирование, организация, мотивация и контроль.

Первая основная функция управления — это планирование. В начале пути нужно устанавливать цели, которые необходимо достичь. После установленных целей виден путь движения и методы для реализации поставленных задач. Управление подразделением и воспитание дисциплины невозможно без конкретно сформулированных целей.

Планирование — его сущность состоит в том, что руководство определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц.

Качественное планирование повседневной деятельности подразумевает вид цели организации и конкретные действия членов данной организации.

Планирование подразумевает под собой постановку следующих вопросов:

  1. Определение сил организации, ее нахождение в настоящее время.
  2. Определение контрольного пункта и планировка мероприятий для достижения целей.
  3. Распределение полномочий в организации между ее членами для достижения поставленных задач.

Планирование повседневной деятельности подразделений — творческая и ответственная задача управления, которая является цикличным событием, ибо после достижения поставленных целей организация продолжает свое существование. Суть ее состоит в том, чтобы в соответствии с требованиями руководящих документов, указаниями старших начальников, складывающейся обстановкой и возможностями подразделений определить порядок и способы решения поставленной задачи с наименьшими затратами сил, средств и времени. В подготовке данных для принятия решения участвуют практически все должностные лица штаба, а решение принимает только командир и несет за него личную ответственность.

Различают несколько видов планирования:

  1. Стратегическое планирование ориентировано на разработку общей стратегии и установление основных целей, управление стратегически важными факторами деятельности, выявление стратегических и т. д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания в условиях внешней и внутренней среды
  2. Тактическое планирование предполагает обоснование задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей.
  3. Оперативно-календарное планирование представляет собой выбор средств для решения задач, которые определены вышестоящим руководством, а также являются традиционными. Основная задача данного планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы.
  4. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры и сроков поставки товаров и других имеющих обязательный для него характер.
  5. Краткосрочное (текущее) планирование осуществляется на период до одного года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное и суточное планирование.
  6. Оперативное планирование представляет собой выбор средств для решения задач, которые определены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование обычно является краткосрочным. Оперативные планы составляют на месяц, сутки и смену.
  7. Существует три метода планирования: последовательный, параллельный и последовательно- параллельный. Как правило, их реализация основывается на базе сетевого или программно — целевого метода планирования. Метод представляет собой определенную систему: для каждой запланированной цели и задачи существует своя программа действий.


Принцип единства предполагает, что планирование имеет системный характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что гражданин независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

− изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;

− не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.

Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.

Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, то есть планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.

Планирование повседневной деятельности подразделения играет особо важную роль в современных условиях, когда задачи значительно возрастают и усложняются, необходимо пересматривать планы для поддержания актуальности действий.

Функция планирования предполагает рациональное распределение людских и материальных ресурсов для выполнения задачи, определение логической последовательности выполнения действий, разработку документов плана, его согласование и утверждения.

План является основным руководящим документом для офицера, наряду с приказом, в котором указано время работы, место работы и исполнители.

Организация деятельности подразделения — функция управления, обеспечивающая переход подразделения из существующего состояния в планируемое состояние. Данная функция включает распределение работы среди подразделения, группировку задач в логические блоки, создание подразделений и координация их работы.

В свою очередь, организация необходима для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов. Для усиленной реализации плана руководителю необходимо распределить задачи среди людских ресурсов.

Организация управления — это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, позволяющая реализовать цели управления. Организация рассматривается как алгоритм, который может определить последовательность работ при модернизации процесса руководства.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Организация как функция представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры.

В природе существует два аспекта организационного процесса: создание структуры управления воинскими подразделениями и распределение полномочий среди подчиненных.

Полномочия представляют собой ограниченное право должностного лица использовать ресурсы подразделения и управлять людьми.

В свою очередь ответственность не может быть делегирована, так как она представляет собой обязанность военнослужащего выполнять задачи, поставленные начальником и отвечать за их выполнение.

Илон Маск рекомендует:  Что такое код cleardevice

На доверии строятся взаимоотношения в коллективе. Руководитель должен доверять своим подчиненным, но и в это же время трезво оценивать их возможности, организовывать и распределять задачи среди членов подразделения таким образом, чтобы они полноценно и качественно выполнять порученную им работу.

По большому счету, организация повседневной деятельности воинской части — это непосредственно функция командиров, которая подразумевает под собой формирование и регулирование повседневной деятельности, распределение ответственности, прав и обязанностей при выполнении задач военной службы с отражением их в организационных документах.

Прямая функция организации заключается в умении командира связывать между собой волю и действия военнослужащих по отношению к наиболее частым действиям и умение создавать наибольшую самостоятельность в подразделениях. Но для наиболее эффективной организации нужна правильная мотивация.

Мотивация деятельности подразделений — функция управления, которая предусматривает создание у подразделения внутреннего побуждения к действиям для достижения поставленных целей перед подразделением в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно планам.

Мотивация есть путь к эффективному управлению человеком.

Мотивация — это совокупность факторов, побуждающих человека к тем или иным деяниям, задающих границы и формы деятельности и дающих ориентир на достижение определенных целей.

Мотив — это сила, побуждающая человека действовать.

Мотив целиком и полностью зависит от факторов, действующих на человека, а также действий окружающих.

В психологии понятие мотива расшифровывается как побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта; осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Существует такое понятие как мотивационная структура. Оно означает нечто иное как основу действий, осуществляемых человеком. Данная структура может изменяться при определенных условиях, например при воспитании.

Само мотивирование представляет собой процесс воздействия на человека с целью побуждения его к тем или иным действиям. Мотивирование является основой управления человеком.

На данном временном этапе существуют различные подходы к мотивированию военнослужащих. Выделяют несколько основных видов мотивации:

  1. Социальные мотивы. Они представляют собой такие чувства как любовь к Родине, чувство воинского долга и другие.
  2. Коллективно — групповые мотивы, такие как товарищество и взаимовыручка.
  3. Индивидуально — личностные мотивы — это стремление испытать себя, показать окружающим свои возможности.
  4. Материальная мотивация.
  5. Нематериальная мотивация.

Виды нематериальной мотивации:

  1. Возможность карьерного роста.
  2. Наличие права голоса при принятии важных для предприятия решений.

Мотивационная система должна опираться на определенную нормативную базу. Каждый подчиненный должен знать:

  1. Какие конкретно требования к нему, его трудовым функциям предъявляются.
  2. Какое вознаграждение получит он при неукоснительном их соблюдении.
  3. Какие последуют санкции в случае их нарушения.
  4. Хорошая дисциплина всегда включает элементы принуждения, ограничивая тем самым свободу выбора вариантов возможного поведения. Но грань между мотивируемым и контролируемым поведением условна, потому что подчиненный с сильной трудовой мотивацией обладает привычкой добросовестно выполнять требования, наделен самодисциплиной.

Существуют следующие принципы мотивации:

  1. Открытость, объективность. Любая мотивационная система должна быть максимально понятна и справедлива.
  2. Поощрение за результат. Поощрение — основной мотив. Должно соблюдаться правильное соотношение поощрений и наказаний в пользу первых.
  3. Преобладание, разнообразие нематериальной мотивации.
  4. Повышение самостоятельности, ответственности.
  5. Мотивация должна гармонично вливаться в общую организационную систему подразделения.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что эффективность управления зависит от успешного мотивирования. Сам процесс мотивирования является воспитательной работой и требует от руководителя больших усилий, знаний и способностей.

Для качественного выполнения запланированной работы необходим стимул, который в свою очередь будет порождать мотивы.В современном мире мотивация базируется на знаниях и механизмах психологии.

Контроль деятельности подразделения — это необходимая функция управления, предусматривающая определение показателей оценки эффективности деятельности подразделения, корректировку управленческих процессов, если значения показателей существенно отличаются от их требуемых значений.

Контроль — это процесс, позволяющий руководителю определить правильность его решений и проследить необходимость корректировки данных решений.

Существует три вида контроля:

Использование того или иного вида контроля зависит от выполняемой задачи, условий ее выполнения и других факторов.

В процессе контроля есть четко реализуемые этапы. На каждом этапе выполнения поставленных задач реализуется комплекс мер, которые являются составляющим контроля.

Для полного выполнения задачи контроля существуют требования, которые помогают данной функции реализоваться в полном объеме.

Таким образом, целью контроля является осуществление обратной связи в системе управления повседневной деятельностью войск, выявлении отклонений и недостатков в реализации ее целей и задач и принятии мер по обеспечению их достижения.

Контроль состояния боевой готовности и хода выполнении задач разделяется на три вида: текущий, периодический, итоговый.

Текущий контроль — это ежедневная процедура, существующая для стимулирования деятельности подчиненных.

Периодический контроль проводится командирами и начальниками с целью проверки уровня подготовки в частях и подразделениях.

Итоговый контроль проводится решением старших начальников с целью проверки состояния боевой готовности подразделений, частей и соединений. Данный вид контроля проводится, как правило, в конце периода обучения. В ходе контроля командир должен выявить недостатки, которые по завершению проверки устраняются в плановом порядке.

Взаимосвязь функций управления подразделением показана на схеме:

Управление повседневной деятельностью войск — это в первую очередь управление людьми. Поэтому все управление полностью зависит от личностных качеств командира и должностных лиц органов управления. Профессиональная подготовка, уверенность в правильности действий, высокая требовательность и доверие позволяют командиру подчинить своей воле большие коллективы, мобилизовать по максимуму их физические, интеллектуальные и духовные силы на успешное выполнение поставленных задач.

Воплощение всех этих принципов невозможно без высокого уровня организаторских способностей, качественного планирования и контроля при решении поставленных задач, а также правильной мотивации подчиненных.

  1. Р. В. Маркитан «Основы управления повседневной деятельностью войск» Уч. пособие ВАД 1997 г.
  2. П. К. Алтухов «Основы теории управления войсками».
  3. Усов А. К. Управление подразделениями в мирное время: учебно-методическое пособие для курсантов / А. К. Усов; под ред. Н. М. Селивончик. – Минск: БНТУ, 2011.
  4. Устав внутренней службы ВС РФ, Воениздат, 1994 г.
  5. Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2001 г.

Discovered

Деньги, банки, страхование, экономика и бизнес

Функции управления

Слово «функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».

Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Функции управления — специализированные виды управленческой деятельности; обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.

По виду и направленности деятельности различают общие и конкретные функции управления.

Общие функции управления

Общие (основные) функции управления:

  • осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;
  • присущи управлению любой организацией;
  • разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
  • относительно самостоятельны и в то же время тесно взаимодействуют.

Функция планирования состоит в определении целей организации и выработке мер по их достижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

Функция организации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.

Функция координирования направлена на достижение согласованности и гармоничности в совместной деятельности всех элементов (направлений деятельности, подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия. Функцию координирования совместной деятельности можно назвать «настройкой системы».

Функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима работы организационной системы. Применяется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.

Функция учета деятельности реализуется для получения всесторонней информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объект управления. Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.

Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-математических методов в целях объективной ее оценки, определения узких мест в развитии организации и возможных путей улучшения сложившегося положения. Важная задача анализа — установить степень выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.

Функция принятия решений. Решение — это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные функции управления.

Конкретные функции управления

Под конкретными (специфическими) функциями управления понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.

Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т.д.

Таблица. Содержание специальных функций управления

Название специальной функции

Общие функции управления. Специальные функции управления определенным ресурсом

Функция (дословно — действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

М. Мескон выделяет четыре общие функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, т.е. эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.

Функция планирования, по М. Мескону, предлагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, якобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих вопроса: где мы находимся в настоящее время? куда мы хотим двигаться? и как мы собираемся сделать это?

Функция организации предполагает формирование структуры организации, вначале распределение и координация работ сотрудников, а затем проектирование структуры организации в целом.

Функция мотивации представляет собой процесс, при помощи которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано.

«Функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает: достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов. В зависимости от типов организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться минимально. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить определенное количество групп. О. С. Виханский, А. И. Наумов и др. предлагают пять групп функциональных процессов, которые, по их мнению, охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Специальными функциями управления определенным ресурсом являются: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.

Производственная функция предполагает, что соответствующие службы, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в продукт, который организация предлагает внешней среде.

Функция маркетинга призвана посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Финансовая функция состоит в осуществлении управления процессом движения финансовых средств в организации.

Функция управления персоналом связана с использованием возможностей работников для достижения целей организации.

Функция учета и анализа хозяйственной деятельности предполагает управление процессом обработки и анализа информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

24. Функция планирования

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:


· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на: стратегический, тактический и оперативный уровни.

Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

Разрабатывается миссия организации.

Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

Определяются стратегические альтернативы.

Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы и оперативный планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (тактический – на 1 год – бизнес-план развития организации на один год, например; оперативный план — на текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена;

политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План — это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);

планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По подфункции (например, для маркетинга):

По временному периоду:

долгосрочное планирование — 5 лет и более;

среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет;

краткосрочное планирование — до года.

По степени детализации планов:

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

«цели вниз — планы вверх».

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз — планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Функция организации

Цель функции организации — подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей.

Проектирование работы — в ходе него решается, кому и как следует действовать. Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать участок работы, обеспечить реализацию функций организации.

Проектирование работы включает этапы:

1. Анализ работы.

2. Установление ее параметров.

3. Определение технологии выполнения работы.

4. Восприятие исполнителями содержания работы.

Цель анализа работы — это дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Существует много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющих любой работы.

Содержание работы — охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы.

В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движения руки или тела.

Функциональный анализ работы (ФАР) включает в себя описание того:

• что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

• какие методы и операции следует использовать;

• какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

• какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая — с результатом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки так называемых штатных расписаний.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества

Для составления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросника (ДАВ).

Метод «ДАВ» предполагает описание указанных характеристик индивида путем анализа следующих параметров работы:

• информационные источники, важные для выполнения работы;

• обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы;

• физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;

• характер межличностных отношений, желательных для работы;

характер реакции индивида на условия работы.

Применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.

Контекст работы составляют внешние по отношению к работе факторы физического, социального и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться, а также права и ответственность

Параметры работы определяются на основе результатов ее анализа.

К параметрам работы относятся:

отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.

Масштаб работы ассоциируется с содержательной стороной работы и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Обычно, чем больше задач или операций должен выполнить работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы носит преимущественно качественный характер и отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. Зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению.

Можно встретить людей, занимающих формально одинаковые должности в организации, но выполняющих разную по сложности работу.

Отношения по работе при ее проектировании — установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.

Восприятие содержания работыхарактеризует ее с точки зрения понимания ее природы отдельным исполнителем. Существует различие между объективными и субъективными свойствами работы, отражаемыми в восприятиях людей. Чтобы улучшить результат выполнения работы, необходимо изменить восприятие содержания работы. Изменения при этом могут касаться проектирования работы, личностных качеств или социальной среды, т.е. всего того, что влияет на воспринятое содержание работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различных условиях используется ряд методов. Обычно это вопросники, заполняемые опрашиваемыми, с помощью которых измеряется восприятие определенных характеристик работы.

Американцы Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют 6 таких характеристик: разнообразие, автономность, законченносшь, результативность, взаимодействие и общительность

Разнообразие — уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы.

Анонимность — уровень самостоятельности при принятии решений по планированию своей работы, а также выбору средств по ее выполнению.

Законченность — уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы.

Результативность (обратная связь) — уровень информированности исполнителя через работу о результативности произведенных им действий.

Взаимодействие — уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работниками для завершения работы.

Общительность — уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения.

Технология – это действия, знания, методы и физические предметы (техника), используемые в работе для получения результата (продукции или услуг).

Отношение между технологией и проектированием работы может быть рассмотрено с точки зрения:

знания работником того, когда и где работа должна выполняться и как ее выполнять;

с точки зрения взаимозависимости работ.

Информирование работника о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы.

Так, сборщик на конвейере обладает очень малой степенью такой свободы в силу того, что он должен начать работу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом.

Информирование работника о том, как должна выполняться работа, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат.

Так, дизайнер в конструкторском бюро видимо обладает высокой степенью такой свободы по причине того, что он создает новое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассудительность, интуиция и способность решать проблемы.

Третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирование работы, является взаимозависимость работ в организации — она определяет степень, с которой осуществляется взаимодействие между двумя или более работниками (или группами работников), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач.

Существуют четыре типа взаимозависимости работ:

Складывающаяся взаимозависимость появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом.


Пример: работа группы сотрудников по рассылке информационных писем клиентам.

Последовательная взаимозависимость предполагает, что прежде, чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд операций, позволяющих сделать это. То, что является для одного началом в работе, для другого — это окончание работы. Пример: производство автомобилей.

Связанная взаимозависимость — ситуация, когда конец работы одного становится началом работы другого, и наоборот.

Пример: работа хирурга с ассистентами во время операции, вратаря с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения и т.п.

Данный тип взаимозависимости обычно требует четкости и преемственности в работе.

Групповая взаимозависимость строится на одновременном участии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие взаимозависимости вместе.

Групповой подход используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.

Модели проектирования работы. Существующие на практике модели проектирования работы делят на 3 группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению.

На выбор модели влияют внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.

Модель построения работы включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной.

Эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.

В основу построения работы кладутся специализация и эффективность выполнения работы.

Модель расширения масштаба работы расширяется количество операций или задач, выполняемых работником.

Пример: на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы.

Цель модели — разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой.

Ротация работы — заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции.

Ротация работы тесно связана с моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе.

Обогащение работы означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы.

Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы.

Функции мотивации.

Мотивация — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность — это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название — нужда. Например, нужда в еде, сне и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:

наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу. ) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу. ).

Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация — это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.

Мотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.

Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом — внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями руководителя.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.

Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.

Основная задача менеджера — создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).

Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.

Существует достаточно большое количество мотивационных теорий, которые пытаются дать научное объяснение феномену мотивации.

Содержательные теории мотивации по А. Маслоу, Ф. Герцбергу и Макклеланду базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

иерархия потребностей по А. Маслоу;

двухфакторная теория Ф. Герцберга;

теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья» (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Факторы «здоровья» — это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.

Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам «здоровья». В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов «здоровья» бесполезно.

После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей — потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей — социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором. Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

Процессуальные теории мотивации.В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека — это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

теорию ожидания Виктора Врума;

теорию справедливости С. Адамса;

комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

ожидаемого результата работы;

ожидаемого вознаграждения от этого результата;

ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет — то возможны следующие реакции человека:

сокращение затрат собственных сил («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»);

попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

Последнее изменение этой страницы: 2020-02-05; Нарушение авторского права страницы

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Кодинг, CSS и SQL