Каскадирование


Содержание

Каскад целей

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Владислав Толкач, журнал «Управление компанией» (украинское издание) размещено: 21.05.2007
обращений: 64883

Лояльность сотрудников любой компании увеличивается, если они знакомы с ее стратегией и представляют свой маленький вклад в ее реализацию. Примером воплощения этой идеи могла бы быть большая организация под названием Советский Союз: стратегическая цель строительства социализма была известна каждому, и рядовой шахтер четко понимал, что тонны добываемого им за единицу времени угля необходимы для ее достижения.

Сам по себе факт коммуницирования стратегии мотивирует сотрудников («Мне понятно, куда мы движемся и что будет с компанией через три года»). Дополнительная мотивация появляется тогда, когда сотрудник знает, что лично он должен делать для достижения общей цели. Инструментом, помогающим довести до каждого стратегию компании, может быть каскадирование целей в системе Balanced Scorecard.

Типичная проблема стратегического управления — незнание стратегии теми, кто призван ее реализовывать. Разумеется, сам факт осведомленности еще не означает, что каждый сотрудник станет оценивать свои действия с точки зрения пользы для общего дела. Можно повысить готовность персонала участвовать в реализации стратегии, если привлекать его к разработке мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании, а также если связать материальную и нематериальную мотивацию с достижением стратегических целей. Другими словами, сотрудник будет ориентирован на реализацию стратегии компании, если он:

  • знает и понимает стратегию компании в целом;
  • видит свой вклад в реализацию стратегии;
  • представляет вклад коллег в реализацию стратегии;
  • участвовал в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
  • участвовал в составлении системы целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
  • мотивирован (материально и/или нематериально) на достижение целевых значений принятых показателей;
  • располагает ресурсами, знаниями, навыками и инфраструктурой, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.

Система Balanced Scorecard (BSC) разрабатывалась профессорами Капланом и Нортоном именно как инструмент реализации стратегии. После определения ключевых целей в проекциях «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал», разрабатывают набор индикаторов для мониторинга их достижения и устанавливают целевые значения этих индикаторов. Далее продумывают основные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Базовый вариант системы BSС представлен в табл. 1. А расширенный включает индикаторы не только для целей, но и для мероприятий, предполагает указание подразделений, участвующих в их реализации, а также бюджеты и сроки их проведения (табл. 2).

Таблица 1. Базовый вариант системы Balanced Scorecard
(компания — интернет-провайдер)

Необходимо помнить, что та или иная цель (например, «обеспечить приток новых клиентов») достигается не только благодаря специальным мероприятиям. Нужно учитывать также влияние мероприятий, отнесенных к другим целям этой же проекции и к целям других проекций (например, «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). В то же время неоднократное упоминание в общем перечне того или иного мероприятия в контексте разных целей нарушает принцип компактности — один из ключевых при построении системы BSC. Поэтому рекомендуется то или иное мероприятие относить к одной цели — к той, достижению которой оно способствует в наибольшей степени.

Таблица 2. Расширенный вариант системы Balanced Scorecard
(компания — производитель строительных конструкций)

Вариант системы BSC, приведенный в табл. 2, объясняет отдельным структурным подразделениям, в каких именно мероприятиях, необходимых для достижения стратегических целей, они участвуют и по каким индикаторам будут оцениваться результаты этих мероприятий. Он также содержит информацию о бюджете отдельных мероприятий и сроках их реализации.

Существует, однако, и более развернутый вариант BSC, который предполагает построение системы целей, показателей и мероприятий для отдельных структурных подразделений (то есть каскадирование). В результате у каждого структурного подразделения компании (департамента, филиала, отдела и т. д.) появляется своя система BSC («карта»), отражающая ключевые цели этих подразделений, их индикаторы и мероприятия, необходимые для их достижения. «Карта» объясняет персоналу его участие в реализации стратегии компании, помогает руководству оценивать работу каждого сотрудника (подразделения) и служит основой системы мотивации.

Рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, решившие каскадировать систему BSC на уровни структурных подразделений и ниже.

ПРОЕКЦИИ НА УРОВНЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Обычно в системе BSC верхнего уровня представлены четыре проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Общие цели компании, сформулированные в рамках этих проекций, как правило, образуют причинно-следственную цепочку. Логика рассуждений при этом такова, что квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т. д.), способны обеспечить необходимые компании качество и скорость бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы дают преимущество перед конкурентами и способствуют удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества, в свою очередь, составляют предпосылки достижения финансовых целей (рис. 1).

Рисунок 1. Причинно-следственные цепочки целей в системе BSC

Как это применить на практике? Цели в «карте» верхнего уровня прописывают начиная с проекции «финансы». В первую очередь компания должна ответить на вопрос: «Сколько мы хотим заработать и сколько собираемся при этом потратить?» Второй вопрос звучит следующим образом: «Что мы должны сделать для своих клиентов, чтобы достичь своих финансовых целей?» Третий касается проекции «бизнес-процессы»: «Как должна быть построена работа компании, чтобы достичь целей в рамках проекций «клиенты» и «финансы»?» И наконец, четвертый вопрос — о том, какие персонал и инфраструктура необходимы компании для достижения целей в рамках трех верхних проекций.

Что касается числа проекций на уровне компании в целом, то на практике оно может варьироваться. Как правило, речь идет о выделении особо значимого для компании аспекта в отдельную проекцию (например, «поставщики», «государство») и добавлении ее к четырем «классическим». Разумеется, при желании отношения компании с поставщиками можно рассмотреть в проекции «Бизнес-процессы», а с государством — в проекции «рынок/клиенты».

Система BSC на уровне структурных подразделений обычно повторяет ее модель на уровне компании в целом. У каждого подразделения обычно есть свои «финансы» (например, бюджет отдела и сумма, отведенная на премии), свои «клиенты» (коллеги), свои «бизнес-процессы» («глобальные» процессы компании в целом, в которых участвует структурное подразделение, и «локальные» процессы, протекающие внутри структурного подразделения), а также свои «инфраструктура/персонал». Таким образом, система BSC превращает структурное подразделение (производственный цех, отдел логистики, финансовый отдел, отдел IT и т. д.) в мини-компанию в составе компании. Каждое структурное подразделение понимает, что квалифицированный персонал и развитая инфраструктура необходимы ей для того, чтобы быстро и качественно выполнять свою работу (проекция «бизнес-процессы»). Отлаженные процессы необходимы структурному подразделению, чтобы успешно взаимодействовать с внутренними клиентами (коллегами из других подразделений или руководством компании). От того, насколько успешным будет это взаимодействие, зависят в том числе и финансовые результаты подразделения (соблюдение бюджета, получение запланированной суммы премии). Другими словами, каждое структурное подразделение компании продает свой продукт (услугу) внутренним (и внешним) клиентам, стремясь максимально удовлетворить их ожидания. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (балльная оценка коллег) в компаниях, опирающихся на такую логику ведения бизнеса, — стандартный показатель практически во всех подразделениях.

Возможны также модификации «классической» модели BSC для структурных подразделений. Так, например, в системе BSC одного из восточноевропейских заводов крупного автомобилестроительного концерна есть только три проекции: «финансы», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Проекция «клиенты» выпадает: сам по себе завод клиентов искать не должен, поскольку все заказы приходят к нему из концерна, а взаимодействие со сторонними клиентами в модели ведения бизнеса не предусмотрено. Строго говоря, клиентами этого завода являются другие предприятия концерна, на которые он поставляет свою продукцию (детали автомобилей). Но руководство завода сочло, что отследить аспекты отношений с другими предприятиями в составе концерна можно в рамках проекции «бизнес-процессы». Основные показатели, которые при этом анализировали, — процент брака, число заказов, выполненных вовремя, и число жалоб от внутренних клиентов.

Иногда используются варианты и с большим числом проекций. В «карте» верхнего уровня одной инженерно-строительной компании — регионального дилера крупного мирового производителя строительных конструкций — было выделено шесть проекций: «финансы», «клиенты», «поставщик» (в силу особой значимости для стратегии компании), «бизнес-процессы», «инфраструктура» и «персонал». Каскадирование системы BSC на второй уровень предполагало разработку ключевых целей, показателей и мероприятий, с одной стороны, для реализации проектов компании, а с другой — для структурных подразделений, участвующих в этих проектах (отдела продаж, логистики, конструкторского, строительного и финансового). В «карте» уровня проектов и уровня структурных подразделений проекций тоже было шесть. Другими словами, цель верхнего уровня (например, поддерживание и улучшение отношений с основным поставщиком) была целью компании в целом и каждого сотрудника в отдельности. То же самое касалось обеспечения удовлетворенности внутренних клиентов, соблюдения корпоративных стандартов и достижения целевых значений финансовых результатов.

Как создаются «карты» целей и показателей структурных подразделений?

Построение «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений (каскадирование) — наименее проработанная (и в теории, и на практике) часть системы BSC. Это отчасти связано с «детским» возрастом самой концепции и, соответственно, нехваткой опыта. Но существует общий алгоритм каскадирования:


    После создания системы стратегических целей и индикаторов верхнего уровня (компания в целом) разрабатывают пакет мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.

Для каждого мероприятия определяют индикаторы, по которым будет оцениваться успешность его реализации, работа участников (в т. ч. ответственных), при необходимости — бюджет и сроки выполнения.

Формируют матрицу, на одной оси которой располагают все мероприятия, а на другой — все структурные подразделения. На основе этой матрицы можно определить:


    a) какие структурные подразделения участвуют в реализации того или иного мероприятия;
    б) в каких мероприятиях участвует то или иное структурное подразделение.

На основе сформированной матрицы выстратвают «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений. С точки зрения генерального директора, мероприятия зачастую являются целями для того или иного структурного подразделения.

Определяют перечень проекций, в рамках которых будут разрабатываться цели, индикаторы и мероприятия структурных подразделений (обычно это «классические» проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»).

Каждое структурное подразделение на основе разработанной матрицы мероприятий и своих соображений должно определить, как оно будет содействовать достижению стратегических целей, сформулированных в «карте» компании. Помимо системы целей компании и матрицы мероприятий система BSC основывается на предварительном анализе сильных и слабых сторон этого структурного подразделения. Кроме того, рекомендуют провести внутрифирменный опрос подразделений, чтобы уточнить, какие продукты (услуги) им нужны от других подразделений и какие продукты (услуги) они сами передают другим структурным подразделениям.

Каждое структурное подразделение формулирует свои ключевые цели в проекциях системы BSC, определяет необходимые для их измерения и оценки индикаторы и разрабатывает мероприятия, необходимые для достижения целей (формирование «карты» по принципу «снизу вверх»).

Параллельно на основе той же базовой информации (п. 5) создают варианты «карт» для структурных подразделений по принципу «сверху вниз». Это могут делать вышестоящие руководители, специально созданная централизованная рабочая группа или внешние консультанты (возможны и целесообразны комбинированные варианты).

Вариант «карты» структурного подразделения Х, созданный им самостоятельно («снизу вверх»), сравнивают с вариантом «карты», разработанным для этого подразделения централизованной инстанцией или внешними консультантами («сверху вниз»). Выявленные отличия обсуждают, в результате чего разрабатывают компромиссный вариант (систему целей, индикаторов, целевых значений и мероприятий).

  • Дополнительно отслеживают связь системы BSC с системой бюджетирования, внутрифирменной отчетности и мотивации персонала.
  • Очевидно, что в случае привлечения сотрудников к составлению «карт» степень их сопротивления изменениям (нововведениям) будет гораздо ниже. К тому же они, как правило, предлагают множество полезных идей по поводу возможных мероприятий, проектов, инициатив, содействующих достижению стратегических целей компании.

    СВЯЗЬ С СИСТЕМАМИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

    Если у структурного подразделения есть своя проекция «финансы», оно рассматривается как центр финансовой ответственности. Конечно, это предполагает наличие в компании систем бюджетирования и управленческого учета, а в идеале — систему трансферного ценообразования. В отчете о прибылях и убытках каждого структурного подразделения (центра финансовой ответственности) будет либо «прибыль» (если внутренняя «выручка» превысила сумму расходов), либо «убыток» (если сумма расходов превысила сумму внутренней «выручки»), либо «0» (если сумма расходов соответствует сумме внутренней «выручки»). Финансовые цели структурных подразделений связаны, как правило, с достижением плановых значений ключевых финансовых показателей. Кроме того, в проекцию «финансы» эти подразделения включают целевое значение премии, которую рассчитывают получить, если уложатся в бюджет и достигнут целевых значений индикаторов по другим проекциям. Например, если будет соответствовать запланированному индекс удовлетворенности внутренних клиентов (проекция «клиенты»), достигнут средний балл по результатам профессионального тестирования, внесено определенное количество рацпредложений («персонал»), соблюдены процент брака, допустимое число нарушений внутренних стандартов («бизнес-процессы»).

    ГЛУБИНА КАСКАДИРОВАНИЯ: НУЖНА ЛИ «КАРТА» УБОРЩИЦЕ?

    После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий верхнего уровня подобные «карты» создают для основных замов генерального директора — по производству, по маркетингу, по снабжению, по финансам. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию. Что касается дальнейшего каскадирования (на третий, четвертый и т. д. уровень иерархии), то многие руководители сомневаются в его целесообразности. Один из моих знакомых (директор строительной организации) сказал мне, что слово «стратегия» главный инженер его компании отождествляет с игрой, которая продается в магазине «Детский мир». И не больше. Но, создавая «карту» целей, показателей и мероприятий для своего главного инженера (второй уровень иерархии), директор надеется убедить его в том, что стратегия — это не настольная игра, а фактор выживания бизнеса в условиях обостряющейся конкуренции. В перспективе директор надеется дойти и до прорабов (третий уровень иерархии). Каскадирование на четвертый уровень (каменщики, маляры, подсобники) представляется ему бесполезным занятием. Свою позицию он обосновывает низким уровнем образования и общей культуры этих сотрудников («они вообще таких слов, как стратегия, не знают») и отсутствием лояльности к компании («сегодня они у меня работают, а завтра в другую компанию перебегут»).

    Среди других причин отказа от «глубокого» каскадирования называют стремление сохранить конфиденциальность («знакомить всех сотрудников компании со стратегией — это лить воду на мельницу конкурентов») и сэкономить время и ресурсы, затрачиваемые на составление подобных «карт» для структурных подразделений. Первый довод критики не выдерживает: если стратегию не знают те, кто должен ее реализовывать, она не будет реализована. Что касается второго, то мнений на этот счет много. Повлиять может, например, то, к какому типу менеджеров относятся управленцы компании — к тем, которые всегда спрашивают: «А сколько это будет нам стоить?», или к тем, кто интересуется: «А что это нам принесет?» Проблема в том, что сумму «знаменателя» (затраты на проект) более-менее точно оценить можно, а сумму «числителя» (эффект от внедрения проекта в стоимостной форме) — нет. Можно говорить только о повышении управляемости компании, об уменьшении числа конфликтов, о том, что руководитель после внедрения системы Balanced Scorecard вместо 20 минут на обеденный перерыв стал позволять себе целых 40…

    Можно по-разному относиться к тому, что в компании Hewlett Packard все 140 тысяч сотрудников имеют свои «карты» ключевых целей, показателей и мероприятий. Кто-то скажет, что денег куры не клюют, вот и играются в управленческие игрушки, а кто-то — что очень доволен своим «эйчпишным» ноутбуком, и, скорее всего, в этом есть заслуга и системы BSC. Согласно исследованиям, проведенным в 2004 году компанией Horvath & Partners в немецкоязычной бизнес-среде (Германии, Австрии, Швейцарии), 75% опрошенных компаний располагают «картой» верхнего уровня, 44% — создали такие «карты» для функциональных подразделений второго уровня, а 10% «откаскадировали» идею вплоть до каждого сотрудника.

    Разумеется, система BSC для всей компании не создается за одну ночь. Разработанные «карты» второго уровня какое-то время «шлифуют» и дорабатывают, поскольку на первом этапе практически невозможно учесть все нюансы, связанные с участием в реализации стратегии того или иного структурного подразделения. Только после этого начинается каскадирование на третий и последующие уровни организационной иерархии. Однако перерыв между каскадированием на второй и последующие уровни не должен быть слишком большим, чтобы у сотрудников, участвующих в построении системы BSC, не пропал энтузиазм. В общем, с одной стороны, спешить нужно медленно, а с другой — железо нужно ковать, пока оно горячо.

    «КАРТЫ» ДЛЯ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

    При формулировке стратегических целей компании обычно следуют принципу, предложенному Р. Капланом: Twenty is Plenty («Двадцать — достаточно»). Иными словами, ключевых целей в «карте» компании должно быть не больше двадцати (таково обозримое число ключевых аспектов деятельности). При составлении «карт» для структурных подразделений рекомендуют придерживаться этого же принципа: например, у главного логистика, директора по маркетингу, финансового директора тоже должно быть приблизительно по 20 целей.

    Поскольку одна цель может измеряться и описываться не одним, а несколькими индикаторами, то индикаторов в «карте» может быть 40, 60 и даже больше. Их полный перечень необходим менеджеру структурного подразделения для всесторонней оценки своей «вотчины», но оценивать его работу по всем этим показателям вряд ли целесообразно. Во-первых, некоторые показатели просто информируют о состоянии той или иной организационной единицы, но не связаны напрямую с эффективностью деятельности сотрудников этой единицы. Например, степень изношенности недавно приобретенных в распилочный участок пилорам (бывших в употреблении другой компании) может интересовать генерального директора (проекция «инфраструктура»), но вряд ли ее можно использовать для оценки результатов деятельности этого структурного подразделения (в отличие, скажем, от процента брака, числа внутренних рекламаций или объема заказов, выполненных вовремя).

    Во-вторых, слишком большое число показателей затрудняет восприятие информации. Здесь уместно вспомнить известный принцип Парето и предположить, что рассмотрение 20% показателей позволяет на 80% оценить успешность той или иной организационной единицы. Другими словами, из перечня показателей того или иного подразделения рекомендуется отобрать ключевые, а остальные считать дополнительными. Ключевые показатели структурного подразделения с определенной периодичностью просматривает вышестоящее руководство, а полный их перечень (вместе с дополнительными) необходим сотрудникам этого подразделения, чтобы своевременно и качественно выполнять свои задачи (в пределах установленных бюджетов).

    Так, например, в систему BSC вышеупомянутой инженерно-строительной компании включены 17 стратегических целей и 41 показатель. Из этого списка руководство компании отобрало 9 ключевых, используемых для оперативного мониторинга работы отдела:

    • отклонение от плана по затратам отдела;
    • кредиторская задолженность в процентах от закупок;
    • число внутренних рекламаций;
    • число нарушений алгоритма работы с основным поставщиком;
    • продолжительность простоев из-за отсутствия необходимых ресурсов;
    • число нарушений запланированных сроков поставки;
    • процент брака в закупаемых ресурсах;
    • стоимость входного брака;
    • число несоответствий перечня закупок спецификации.

    В расширенный перечень показателей (предполагающий менее частый мониторинг значений со стороны руководства или содержащий показатели, предназначенные для использования внутри отдела) внесены следующие величины:

    • сумма закупок;
    • объем просроченной кредиторской задолженности;
    • фиксированная часть заработной платы сотрудников отдела;
    • переменная часть заработной платы;
    • балльная оценка работы сотрудников отдела коллегами;
    • процент соответствия квалификации сотрудников целевому набору компетенций;
    • общий индекс удовлетворенности персонала и др.

    СВЯЗЬ «КАРТЫ» С СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

    Прямая зависимость величины заработной платы от достижения целевых показателей — вопрос сложный. Важно понимать, что 2-процентное отклонение от целевого значения показателя X с точки зрения компании в целом может быть более проблемным, чем 10-процентное отклонение по показателю Y. Поэтому, отвечая на вопрос о связи «карты» целей и показателей с системой мотивации, часто используют систему весов, присваивая определенный уровень значимости каждому показателю. Важно также не допустить в компании ситуации, сложившейся на одном из кораблей: капитан премировал матросов за каждую пойманную крысу. Созданная им система мотивации привела к тому, что матросы стали активно разводить крыс с целью максимизации выручки от их реализации…

    При построении системы мотивации в рамках BSC часто приходится решать следующую дилемму. С одной стороны, система мотивации должна, по возможности, учитывать достижение всего спектра целей (в противном случае сотрудники могут концентрироваться исключительно на целях, к которым эта система привязана, и оставлять без внимания прочие цели), а с другой — она должна быть простой и понятной (а значит, предполагать учет ограниченного числа показателей). В качестве компромиссного варианта можно предложить «завязывание» ежемесячной суммы заработной платы сотрудника на 3-5 ключевых показателях, а периодические выплаты (квартальные, полугодовые, годовые, в связи с завершением проекта) могут зависеть и от большего числа показателей.

    Кроме того, приходится учитывать специфику уровня организационной иерархии и характер выполняемой работы. К примеру, работа главного маркетолога считается творческой. Он, условно говоря, может неделями не появляться в офисе и раз в квартал выдавать на-гора очередную гениальную идею, которая повышает конкурентоспособность компании. Для таких сотрудников многие компании используют очень простую систему мотивации — большой оклад (плюс премии за идеи) или увольнение. А система мотивации сотрудников, к примеру, распилочного участка может быть более сложной: включать фиксированную сумму оклада, премии за достижение целевых значений определенных показателей (например, количество рацпредложений, выработку на число сотрудников, стоимость заказов, выполненных вовремя, процент экономии бюджета) и штрафы за отклонения по другим показателям (например, по проценту брака, объему отходов, стоимости внепланового ремонта оборудования по вине отдела, числу внутренних рекламаций).

    Есть системы мотивации, основанные на принципе кнута и пряника (и штрафы, и премии), а также отказывающиеся от «кнута» (только «пряник») или от «пряника» (только «кнут»). Каждая из них может оказаться самой подходящей в определенных ситуациях и основываться на системе целей и показателей BSC. Интересен также вариант трехуровневой системы мотивации, учитывающий достижения конкретного сотрудника (1-й уровень), его отдела (2-й уровень) и компании в целом (3-й уровень).

    НАСКОЛЬКО ПОХОЖИ СИСТЕМЫ BSC АНАЛОГИЧНЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ РАЗНЫХ КОМПАНИЙ?

    Существуют ли стандартные системы целей, показателей и мероприятий для отдела логистики, финансового, отдела IT, маркетинга и т. д.? Идентична ли система BSC водителя, работающего в бизнес-школе, и водителя, занятого в телекоммуникационной компании?

    Чтобы ответить на эти вопросы, надо вспомнить, для чего компании используют систему BSC. Ее основная цель — доведение стратегии до ведома сотрудников компании. А стратегия всегда связана с уникальностью. Именно на четком понимании уникальности своего предложения, адресованного клиентам, строятся успешные стратегии.

    А раз стратегия уникальна, то уникальной будет и система стратегических целей, показателей и мероприятий верхнего уровня. Соответственно, будут уникальными и системы целей, показателей и мероприятий структурных подразделений. Разумеется, нельзя говорить о том, что системы BSC водителей, работающих в бизнес-школе и в телекоммуникационной компании, будут кардинально отличаться. Их «карты» частично похожи, а частично — нет. Например, водителю, работающему в бизнес-школе, необходимо базовое знание английского языка, поскольку ему часто приходится ездить в аэропорт, чтобы встретить иностранных партнеров. А водитель телекоммуникационной компании обязан содержать в идеальной чистоте автомобиль, раскрашенный в фирменные цвета, поскольку это — часть маркетинговой стратегии компании.

    Каскадирование призвано обеспечить практическую реализацию знаменитого принципа, изложенного идеологом системы BSC: «Make Strategy everyone’s everyday job» («Сделать стратегию каждодневным делом каждого сотрудника»). Стратегия компании будет жизнеспособной только в том случае, если каждый ее сотрудник (включая уборщицу и водителя) будет четко представлять, какой именно вклад он вносит в ее реализацию и как зависит от этого его заработная плата. Именно этой цели служит простой и гениальный управленческий инструмент — система Balanced Scorecard.

    Interactive Multimedia Solutions

    Каскадирование: 4 вопроса – 4 ответа.

    Термин каскадирование часто используется в сфере КВМ. В таком контексте этот термин означает «расширение». В данной теме мы попробуем ответить на часто возникающие вопросы и рассказать, что же это такое.

    Один день жизни администратора.

    Представьте что вы – администратор. И вы ежедневно используете КВМ переключатели для соединения с компьютерами, например, такие как DVIMUX8 от компании Guntermann & Drunck. Такой КВМ переключатель предоставляет порты для подключения до восьми компьютеров и консоли с клавиатурой, мышью и монитором.

    У вас, как у администратора, свои причины использования DVIMUX8. Как минимум, вам необходимо использовать меньше клавиатур, мышей и мониторов, экономя при этом рабочее пространство и электроэнергию. С использованием КВМ вы сможете получить доступ к 8 компьютерам с одного рабочего места. Вы настроили систему под свои требования, но как это часто бывает в жизни, изменения в структуре требуют от вас добавления еще двух компьютеров. Но ваш КВМ переключатель DVIMUX8 уже занят другими 8 компьютерами. Что же делать? Убирать КВМ переключатель, и ставить на его место переключатель с большим количеством портов? Это будет конечно дороже и займет немало времени. Не говоря уже о простое самих компьютеров. Настоящий кошмар для администратора. Но есть и другой способ: каскадирование.

    Что такое каскадирование?
    Каскадирование означает подключение двух и более устройств с расширением существующего КВМ переключателя (master) при помощи другого идентичного КВМ переключателя (slave). Дополнительные устройства предоставляют вам больше портов для подключения.


    Как делать каскадирование?
    Это намного легче, чем может показаться. Вам потребуется только интерфейсный шнур для соединения переключателя-master и переключателя-slave. Один конец шнура подключается в CPU порт КВМ переключателя- master, а второй конец — в порт монитора переключателя-slave. И это все что необходимо сделать. Теперь у вас есть больше портов для подключения.

    Как управлять каскадированными системами?
    Вы можете управлять при помощи горячих клавиш, меню настроек или экранного меню (OSD). OSD выглядит подобно меню экранных настроек вашего монитора. Оба способа управления, меню настроек и экранное меню позволяют вам определить, кто может иметь доступ к системе. Все права, которые были установлены до каскадирования, будут применены и после.

    Какова же выгода от использования каскадирования?
    У каскадируемых систем есть много преимуществ. Главные из них, это экономия средств. Расширение уже существующей системы всегда выгоднее, чем установка новой. Ну и конечно, уменьшение простоя компьютеров. При каскадировании у вас нет необходимости отключать компьютеры, подключенные к КВМ-переключателю. Ну и ко всему сказанному, дополнительные переключатели могут быть установлены действительно быстро и дать вам большее количество портов.

    Каскадирование Хосин Канри. (The Cascade of Hoshin Kanri)

    Уже много лет я наблюдаю за попытками организаций внедрить планирование по Хосин Канри (Хошин Канри, Hosin Kanri или развертывание стратегии). Они выбирают несколько крупных проблем, важных для долгосрочного успеха – существенное улучшение качества, значительное снижение затрат, сокращение времени выполнения заказа для лучшего удовлетворения потребности заказчиков, фундаментальное переосмысление ценности организации. И они пытаются запустить процесс решения этих проблем на всех уровнях организации. Но даже если они ограничиваются небольшим количеством проблем, они редко достигают успеха. рост и сфера нашей активности требуют от нас анализа позиций.

    Громкий голос CEO превращается в слабый шепот, когда он доходит до линии производства, где и создается ценность, где улучшения становятся реальными. На этом уровне менеджеры больше поглощены ежедневным хаосом, и не существует действенного метода достижения целей по Хосин, даже если они четко сформулированы и приоритизированы.

    Недавно у меня была возможность наблюдать вблизи Хосин планирование в Тойоте, которая разработала механизмы управления, необходимые для преобразования Хосин планов высокого уровня в устойчивые результаты на производственных линиях. Позвольте мне описать то, что я видел.

    Президент Тойоты Акио Тойода и высшее руководство компании решили, что одновременное появление автономии, альтернативных источников энергии, общих активов и гиперсвязи создает в совокупности «прорыв, случающийся один раз в столетие» в автомобильной промышленности по мере перехода к мобильной индустрии, называемой обычно Мобильностью 2.0. (Правильно ли это решение – уже отдельный вопрос, хотя другие автомобильные компании пришли к такому же выводу. Мой интерес здесь – успешное развертывание Хосин, а не обоснованность Хосин видения.) И недавно Тойота была вынуждена дополнить проблему: Неопределенность глобальных правил торговли может привести к перемещению существующих производственных площадок, что будет сопровождаться потерей доходов и увеличением затрат.

    Так как многое меняется одновременно, и правильность пути каждого измерения в Мобильности 2.0 (плюс меняющиеся правила торговли) невозможно определить, Тойота отвечает на это экстраполированием принципов параллельного проектирования отдельного транспортного средства на всю мобильную систему. Например, она экспериментирует с:

    • Автономией 4 уровня, при которой транспортное средство управляется само и Защитником (Guardian), системой, которая позволяет водителю управлять транспортным средством, но предотвращает опасные ошибки водителя.
    • Электромобилями с новаторскими твердотельными батареями и водородными топливными элементами.
    • Партнерскими отношениями с фирмами, занимающимися пассажиро-перевозками и логистикой, такими как Uber и Amazon, и с автопарками Тойота, используемыми совместно (что будет продемонстрировано на Олимпийских играх в Токио в 2020 году).
    • Toyota Connected для связи между транспортными средствами, пассажирами и их окружением и партнерством с другими поставщиками связи.

    И, пожалуй, самое интересное — серьезный толчок для применения принципов TPS для разработки огромных пакетов программного обеспечения, необходимых для каждого из этих нововведений.

    Многие из этих экспериментов могут быть провальными. И, даже если некоторые из концепций окажутся достойными широкого применения, Тойота вынуждена будет потратить огромные суммы для длительных экспериментов, чтобы определить, какие концепции работают лучше всего для защиты сотрудников компании, так как защита сотрудников является ключевым принципом Тойота. Таким образом, основной стратегический Хосин «решения проблемы прорыва в автомобильной промышленности, случающегося один раз в столетие», нуждается в сопутствующем операционном Хосине «создания финансовых ресурсов для поддержки Хосин реагирования на сбои». Вот где оперативное вмешательство Хосин, а это весь путь создания ценности, выходит на первое место для обеспечения критически важных средств для жизненно важной стратегической цели.

    На заводе в Мияте очень зрелая система Бережливого производства, которая обеспечивает базовую стабильность: производственная линия работает более 98% времени с около 1000 Андон срабатываниями в день в процессе финальной сборки.

    Я недавно увидел конкретные средства в сборочном цехе завода Toyota Kyushu в Мияте на южном японском острове Кюсю. (Этот завод производит сборку автомобилей Lexus.) Задача Хосин, появившаяся на заводе в этом году, — это задача существенно сократить расходы при производстве более дорогого модельного ряда одновременно с сокращением времени такта для удовлетворения возросшего спроса (практически без капитальных затрат) с сохранением качества сборки на текущем уровне, который по мнению Компания JD Power and Associates является самым высоким в мире.

    Для ясности: Это означает увеличение производительности без капитальных затрат с поддержанием лучшего в мире качества и сокращение числа рабочих, необходимых на линии. Это сэкономит средства, которые будут направлены на эксперименты с Мобильностью 2.0. Именно эти эксперименты позволят компании Тойота выжить и защитить рабочие места в долгосрочной перспективе. Вот это да! Это большая задача. И сложная задача. Как же это сделать?

    Чтобы понимать «Как сделать», важно понимать все предпосылки и основания для этого:

    Последний представляет собой особую форму кайдзен потока создания ценности, предназначенную для изучения всей производственной деятельности (например, линии или отдела) в течение длительного периода (возможно, трех месяцев). Этот процесс возглавляется линейными руководителями и производственными рабочими, которые переосмысливают каждый аспект своей работы для достижения цели Хосин.

    Почти все они решаются лидерами команд в течение времени такта с минимальными переделками. Это, в свою очередь, означает, что менеджеры не увязли в пожаротушении и имеют время, чтобы подумать об улучшении в контексте целей Хосин.

    Завод сталкивается с нехваткой рабочей силы, которая, несомненно, будет с каждым годом усугубляться, поскольку население Японии неуклонно сокращается из-за очень низкого уровня рождаемости и нежелания страны зависеть от гастарбайтеров. Таким образом, снижение количества рабочих мест на линии при защите нынешней рабочей силы является и необходимым, и легко решаемым, так как не требует замен пенсионеров.

    Наконец, стабильная рабочая сила, включая производственный персонал, в течение многих лет обучалась устранению неполадок (чтобы поддерживать производство с помощью краткосрочных контрмер), решению проблем (для устранения повторяющихся проблем), кайдзен (для повышения стандарта производства) и джисукен (Jishuken).

    Теперь позвольте мне представить команду джисукен, с которой я недавно познакомился, работая над частью финальной сборочной линии в Мияте. (Это одна из множества похожих команд, работающих не только на производственных линиях, но и по всему заводу.) Руководитель группы и четыре руководителя в его прямом подчинении, работающие на этой части линии, в течение трех месяцев, занимались перепроектировкой каждого рабочего места и усовершенствованием оборудования, используя принципы Каракури (Karakuri) (см. статью Мэтта Саваса «Развитие людей, а не роботов с помощью Каракури», Matt Savas’ Lean Post, Developing People Not Robots Through Karakuri.) Их целью было достижение своей четко поставленной цели Хосин.

    (Я хотел бы сообщить подробности — существенное сокращение времени такта, минимальные капитальные затраты, положительные последствия для качества — все это было очень впечатляющим. И я также хотел бы предоставить фотографии многих гениальных устройств Каракури, созданных командой. Но я был в Мияте гостем и учеником, а не журналистом, делящимся со всем миром деталями их бизнес-планов.)

    Объяснение того, что они сделали, было замечательной презентацией в комнате команды. Но вся картинка ожила, когда я посетил их линию, чтобы воочию увидеть все подробности сделанной ими работы. Я никогда не видел столь детального кайдзена на таком уровне интенсивности (в производственном процессе, который уже был одним из лучших в мире). Более впечатляющим для меня было то, что его внедрили два первых уровня линейного менеджмента — лидеры команд и лидеры группы, а не специалисты по персоналу в сотрудничестве с двадцатью или более производственными специалистами с потрясающим уровнем вовлеченности. Они не могли остановиться, рассказывая о том, чего достигли, и показывая оригинальные, недорогие инструменты, приспособления и устройства, которые они создали и установили.

    Такие усилия предпринимались на предприятиях Toyota по всему миру в течение нескольких лет, так как компания продолжает наращивать свой потенциал для решения проблемы прорыва. (См. комментарии генерального директора Акио Тойоды к публикации финансовых результатов этого года 9 мая. Они представляют собой удивительно трезвое и сфокусированное размышление по поводу обстоятельств и планов Хосин, несмотря на рекордные продажи, прибыль и остаток денежных средств.)

    Достаточно ли этих усилий по сокращению затрат, позволяющих провести ряд необычайных экспериментов, чтобы крупная компания пережила прорыв, случающийся раз в столетие? Или этот прорыв — недоразумение, мираж? Кто знает. Что я действительно знаю, так это то, что методы, которые я видел в Мияте для развертывания Хосина на производстве, дают важный урок для всех нас в Бережливом сообществе, поскольку мы пытаемся каскадировать наши собственные Хосин планы до уровня создания ценности, где они становятся действительно полезными.

    P.S. Краткий глоссарий терминов, использованных в этой статье:

    Андон (Andon) – Визуальный инструмент управления, который дает возможность одним взглядом увидеть состояние процессов в определенной зоне и сигнализирует о возникновении отклонений (взято из словаря Лин)

    Каракури (Karakuri) — метод кайдзен, при котором применяются простые устройства, такие как шкивы и противовесы, в то время, как использование гидравлики, робототехники и электричества запрещено.

    Джисукен (Jishuken)- специальная форма кайдзен потока создания ценности, предназначенная для изучения всей производственной деятельности (например, линии или отдела) в течение длительного периода времени (взято из статьи Джима).

    Каскадирование

    CSS расшифровывается как «Cascading Style Sheets» или «каскадные таблицы стилей».

    Каскадность обозначает, что к одному и тому же элементу может применяться несколько CSS-правил (наборов CSS-свойств). Среди этих свойств могут быть и конфликтующие между собой. Поэтому существуют инструкции, которые определяют, каким будет финальный набор свойств элемента.

    Например, для элемента:

    CSS-правила существуют как минимум в трёх разных местах:

    1. в подключаемом файле style.css для селекторов p или .text ;
    2. в атрибуте style ;
    3. в стандартных стилях отображения, встроенных в браузер.

    Каскадирование как раз и определяет, какие именно свойства из этих источников применятся к данному абзацу.

    Имеется три основные концепции, управляющие порядком, в котором применяются CSS-свойства:

    1. важность;
    2. специфичность;
    3. порядок исходного кода.

    Самыми важными для нас являются последние две и подробнее о них мы поговорим отдельно.

    • index.html Сплит-режим
    • style.css Сплит-режим

    Строка текста в первом блоке

    Ещё одна строка текста в первом блоке

    • Первый элемент списка
    • Второй элемент списка
    • Третий элемент списка

    Процесс разработки ССП для каждого уровня организации

    Мы знаем, что ССП в значительной степени способствует переводу стратегии и распространению информации о ней на все уровни вашего предприятия, укрепляя тем самым понимание стратегии в самом широком смысле слова и всячески развивая знания о ней. Но для того чтобы действительно пустить в ход механизмы, обеспечивающие индивидуальный вклад работников на всех уровнях организации, людям нужно дать возможность продемонстрировать, каким образом их повседневные действия помогают изменить ситуацию и способствуют достижению стратегических целей компании. Проверенным методом, позволяющим добиться этого, является каскадирование ССП.

    Каскадированием называется процесс разработки сбалансированных систем для каждого уровня организации. Эти системы приводятся в соответствие с системой показателей для высшего уровня организации на основе определения стратегических целей и показателей, которые отделы и группы нижних уровней будут использовать для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Хотя некоторые из применяемых показателей будут такими же, какие используются во всей организации, большинство систем нижних уровней могут содержать показатели, отражающие конкретные возможности и проблемы их уровня[1]. Вы знаете, что стоит вам раздвинуть занавески в темной комнате, и каждый ее уголок наполнится солнечным сиянием. Точно так же каскадирование позволяет пролить свет на все аспекты стратегии, превращая ее из малопонятного документа, навязанного высшим руководством, в набор простых показателей и целей, объясняющих, каким образом я, простой работник, могу внести непосредственный вклад в успех своей организации.

    На следующих страницах мы более подробно рассмотрим благотворное влияние каскадирования, изучим способы эффективного каскадирования и моменты, на которые следует обратить внимание при оценке каскадированных систем показателей. Этот процесс может показаться достаточно сложным из-за множества факторов, которые необходимо учесть, и решений, которые предстоит принять. Но, несмотря на это, ваши усилия окупятся с лихвой. На самом деле Каплан и Нортон обнаружили, что существенное различие между организациями, входящими в Зал Славы ССП[1], и всеми остальными компаниями связано именно с умением создать единство в реализации стратегии. «Это доказывает, что эффективное единение организации, хотя его и трудно добиться, очевидно, является основным результатом любой управленческой практики»[2]. И это совсем не удивительно, если задуматься о том, что благодаря единению вы получаете возможность рационально использовать величайшие ресурсы, известные человечеству: сердца и умы своих работников.

    Разработка принципов внедрения в целях успешного каскадирования

    За многие годы я на горьком опыте убедился, что «золотых рук» мастером меня не назовешь. Подтверждением может служить, например, один знаменитый эпизод из жизни клана Нивенов, когда мы с братом пытались заменить лампу в стоп-сигнале его автомобиля и в результате одному из нас (не буду уточнять, кому!) в больнице накладывали швы! Насколько мне известно, впоследствии этот автомобиль так и продали за бесценок с неработающим стоп-сигналом. Если бы мы тогда прочитали инструкцию и предварительно спланировали свои действия, кровопролития можно было бы избежать. Прежде чем приступать к реализации какого бы то ни было проекта, постарайтесь составить план, которым вы будете руководствоваться в работе. Тот же совет можно дать и в отношении каскадирования: вначале необходимо спланировать свои действия, чтобы затем уверенно следовать плану.

    Скорее всего, ваша ССП высшего уровня была создана усилиями межфункциональной команды, которая работала сообща и стремилась объединить различные точки зрения, чтобы в итоге создать продукт, отражающий особенности всей организации. В случае с каскадированием вероятность того, что вся команда будет привлечена к работе над каждой каскадированной системой, невелика, если вообще имеется. Это было бы нелогично, и, кроме того, отнимет слишком много времени. Более правдоподобным является сценарий, согласно которому усилия вашей команды теперь будут рассеяны по всей организации: каждый ее член должен будет проводить мероприятия по разработке каскадированных систем показателей в своем подразделении или группе. Такой подход является более эффективным, но не исключает вероятности, что в каждом подразделении будут применяться сугубо свои методы и технические приемы, что совершенно недопустимо в процессе разработки и применения ССП. Последовательность во внедрении системы на всех уровнях организации является обязательным условием, которое вы должны соблюдать, если хотите получить преимущества от поистине единой стратегической направленности. Если каждая группа будет разрабатывать систему показателей исходя из собственной интерпретации данной концепции, вполне можно предположить, что многие системы, созданные таким образом, будут весьма отдаленно напоминать вашу систему показателей высшего уровня, что приведет к путанице, разочарованию и, главное, к отсутствию единения на достижение общих целей. Чтобы этого не случилось, обратите внимание на описанные ниже элементы, которые вы должны учесть, составляя план каскадирования ССП.

    • Составляющие сбалансированной системы показателей. Всем ли группам необходимы четыре составляющие сбалансированной системы: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития персонала? Или же отдельные группы по своему усмотрению могут создавать свои составляющие и давать им новые названия? Персонализация сбалансированной системы дает определенные преимущества, выраженные в укреплении поддержки и понимания на местах. Но в то же время многообразие терминов, употребляемых в различных подразделениях компании, может привести к путанице.
    • Количество целей и показателей. Нужно ли ограничивать количество целей и показателей, которые группа может включить в свою сбалансированную систему? Не забывайте, что, начиная каскадировать систему, вы можете внезапно увеличить число показателей деятельности в организации до десятков и даже сотен.
    • Упоминание общекорпоративных целей. Должны ли группы, разрабатывающие свои сбалансированные системы, включать в них определенные общекорпоративные цели или же им предоставляется полная свобода действий в разработке своих особенных целей для иллюстрации своих стратегий? В некоторых организациях хозяйственные единицы и подразделения должны включать в свои системы (по возможности) те же цели, которые упоминаются в общекорпоративной ССП. Задача в данном случае состоит в обеспечении согласованности и последовательности в компании. Вероятным недостатком такого подхода является то, что он сковывает творческие способности групп, которые хотели бы самостоятельно определить, каким образом они могут оказать максимальное влияние на достижение общекорпоративных целей и выполнение общих показателей. В качестве компромисса в организациях часто ограничивают количество целей для каждой группы, и в то же время взаимозависимые группы наряду с собственными должны включать в свои сбалансированные системы и общие цели.

    Понимание сбалансированной системы показателей высшего уровня

    Понимание ключевых элементов ССП высшего уровня (часто называемой общекорпоративной ССП) — это основа для эффективного каскадирования. Не имея твердых знаний о целях и показателях, из которых состоит стратегический план, работники будут ощупью пробираться в темноте, пытаясь создать значимые сбалансированные системы, отражающие их вклад в достижение успеха организацией. Представьте себе заседание по вопросу каскадирования сбалансированной системы. Присутствующие рассаживаются за столом, преисполненные страстного желания поскорее приступить к разработке своей системы, и видят в общекорпоративной сбалансированной системе такую формулировку цели, как «удовлетворение клиентов». Не зная, в каком контексте, почему и как была разработана данная цель, участники заседания не поймут, что она означает для них и какой вклад они могут (и могут ли вообще?) внести в ее достижение.

    На протяжении всей этой книги я часто упоминаю о невероятной силе ССП как инструмента распространения информации, но, несмотря на все усилия архитекторов системы, знания, скрытые в этом инструменте, не всегда очевидны при поверхностном рассмотрении. Действия, направленные на распространение информации и обучение, крайне важны, например, когда вы рассказываете о сбалансированной системе своим работникам, обсуждаете с ними, что означают определенные цели и показатели, почему они были выбраны, каким образом они способствуют реализации стратегических планов компании. Информировать работников можно различными способами. Это и пресс-конференции с руководством, во время которых высшие должностные лица компании рассказывают о системе показателей, и видеозаписи, и странички в локальной компьютерной сети «интранет», посвященные системе, а также презентации, которые проводятся представителями команды по разработке и внедрению сбалансированной системы. То, каким образом вы достигнете цели, не так важно, как само выполнение задачи — распространить информацию и рассказ о стратегии среди всех работников, чтобы обеспечить их понимание элементов, из которых состоит ваша ССП. Разобравшись в основополагающих аспектах системы высшего уровня, работники организации смогут преобразовать ее в свои системы показателей, описывающие их влияние на реализацию общекорпоративной стратегии, и показать, каким образом их повседневная деятельность способствует достижению стратегических целей.

    Влияние как основа каскадирования[3]

    Цель каскадирования — дать всем группам в организации возможность продемонстрировать, каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех. Для этого каждая группа должна задать себе вопрос, каким фактическим образом ее члены воздействуют на достижение целей, включенных в ССП высших уровней. Для изучения данной концепции, воспользуемся рис. 6.1.

    Из книги Пола Р. Нивена Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) («Сбалансированная система показателей шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»).

    Рис. 6.1. Процесс каскадирования
    (Кликните по изображению для его увеличения)

    Все начинается с ССП высшего уровня, так называемой корпоративной, или общеорганизационной системы показателей. Цели и показатели, содержащиеся в этой системе, отражают то, что считается критическими переменными, определяющими успех организации. Следовательно, любая ССП, впоследствии создаваемая на любом уровне организации, должна быть связана с этим документом.

    Первый уровень каскадирования образуется, когда хозяйственные единицы (согласно рис. 6.1 вы можете воспользоваться собственной терминологией) рассматривают систему показателей высшего уровня и задают себе вопрос: «На достижение каких целей мы можем повлиять?». Ответы на него лягут в основу собственных систем показателей этих хозяйственных единиц. Вероятно, они не смогут повлиять на все без исключения цели, присутствующие в системе показателей самого высокого уровня. Ведь организации создают ценность путем объединения разнообразных умений и навыков всех сотрудников, занятых в функциональных подразделениях. Следовательно, каждая группа должна сосредоточить внимание непосредственно на тех целях и показателях, на которые она способна оказывать воздействие. И все-таки, если группа не может продемонстрировать связь с какой бы то ни было из указанных целей, вам следует серьезно подумать, какую же дополнительную ценность (стоимость) она создает для организации в целом. Хозяйственная единица может остановить свой выбор на терминах, употребляемых в ССП высшего уровня, или же создать цели и показатели, более точно отражающие суть того, каким образом данная группа способствует созданию ценности в организации.

    После того как хозяйственные единицы разработали свои ССП, группы, находящиеся на уровень ниже их, готовы принять участие в процессе. Теперь конкретным отделам предстоит изучить систему показателей хозяйственной единицы, которой они подотчетны, и определить, на какие из поставленных целей они могут повлиять. Это важный момент; подразделения, подотчетные конкретной хозяйственной единице, в процессе каскадирования опираются на сбалансированную систему именно этой вышестоящей единицы, а не на общекорпоративную систему. Чтобы добиться единения, они должны сосредоточить внимание на стратегически значимых целях и показателях той хозяйственной единицы, к которой непосредственно относятся.

    Как уже отмечалось, они могут воспользоваться теми же формулировками целей и показателей или разработать уникальные названия элементов, подлежащих включению в систему.

    Рассмотрим каскадирование на примере вымышленной таксомоторной компании. На рис. 6.2. изображены выдержки из ССП на трех уровнях этой организации, отражающие только что описанные принципы каскадирования.

    В клиентской составляющей выбор был остановлен на цели, которая состоит в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов. Для оценки эффективности достижения данной цели служит показатель увеличения среднего объема пассажирских перевозок. Установлена норма — увеличение данного показателя на 10% в год.

    Департамент обслуживания автомобильного парка является одним из нескольких хозяйственных подразделений компании. Разрабатывая собственную систему, сотрудники этого департамента начали с тщательного изучения общекорпоративной ССП, чтобы определить, на какие из целей, указанных в этой системе, они могут оказать влияние. Работники департамента обслуживания автомобильного парка, как и других хозяйственных единиц компании, горячо стремятся показать, каким образом их важный труд связан с достижением общекорпоративных целей. Рассматривая клиентскую составляющую общегородской сбалансированной системы, они обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели. Департамент обслуживания автомобильного парка преследует эту же цель, и потому она была внесена в собственную систему показателей департамента. И все же показатель увеличения объема пассажирских перевозок оказался неуместным для департамента обслуживания автомобильного парка. Это критический индикатор, но нужно было разработать показатель, свидетельствующий именно о том, как департамент обслуживания автомобильного парка воздействует на увеличение объема пассажирских перевозок. Это делается путем повседневной заботы о наличии исправных транспортных средств для перевозки пассажиров. Тем самым департамент способствует увеличению объемов перевозок. Следовательно, для оценки был выбран показатель процентной доли исправных транспортных средств в составе таксомоторного парка.

    Рис. 6.2. Каскадирование ССП
    (Кликните по изображению для его увеличения)


    Департамент обслуживания автомобильного парка состоит из нескольких групп, одна из которых — ремонтная. К ее многочисленным обязанностям относится и обеспечение эффективного обслуживания таксомоторного парка. Разрабатывая собственную ССП, персонал начал с изучения системы показателей того хозяйственного подразделения, которому подотчетна ремонтная группа, — департамента обслуживания автомобильного парка. В результате работники группы обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели, и потому выбрали ее для включения в собственную систему показателей. Задав себе вопрос, какое влияние они оказывают на показатель наличия исправных транспортных средств, работники поняли, что, если они смогут своевременно производить ремонты, в распоряжении компании окажется больше транспорта и клиенты, нуждающиеся в услугах такси, не будут вынуждены ждать слишком долго. Ремонтная группа стремится к выполнению не менее 75% ремонтов транспортных средств в течение 24 часов.

    Хотя каждая из ССП, описанных в этом примере, имеет одну общую цель, показатель, выбранный на каждом уровне, является отражением того, что должна сделать данная группа для внесения вклада в общий успех. Эти взаимосвязанные показатели служат ключевым фактором, обеспечивающим единение всех подразделений компании. Работники ремонтной группы теперь могут четко продемонстрировать, как их труд связан с достижением важнейшей для компании цели. Более того, высшее руководство может быть совершенно уверено, что внимание сотрудников департамента обслуживания автомобильного парка сосредоточено на необходимых элементах, способствующих созданию ценности для клиентов компании.

    Оценка каскадированных сбалансированных систем показателей

    Как и в случае с разработкой общей ССП, каскадирование можно либо провести за несколько недель, либо потратить на него несколько месяцев, в зависимости от размеров вашей организации и масштабов внедрения сбалансированной системы. Я выступаю за поддержание темпа, установленного жестким графиком стремительного внедрения, поскольку напряженная деятельность часто объединяет людей в порыве к достижению общей цели. Тем не менее быстрое каскадирование системы показателей сопряжено с существенными скрытыми рисками. Спеша как можно быстрее обеспечить единение, в некоторых организациях пренебрегают необходимостью выполнения задачи, заключающейся в оценке каскадированных систем показателей и определении того, действительно ли они согласованы с общей стратегией и способствуют движению всех членов организации в одном направлении. Пренебрежение такой важной задачей часто ведет к тому, что в результате деятельности по каскадированию создается уникальное сочетание ССП, беспорядочно разбросанных по компании. Это не только не способствует объединению усилий работников, направленных на достижение общей стратегической цели, но может даже мешать совместным действиям, подвергать риску решения о распределении ресурсов, в целом вносить запутанность и враждебность в процесс.

    Точно так же как простая консультация с врачом может уменьшить вероятность того, что впоследствии вы будете испытывать страдания и боль, оценка каскадированных систем показателей — это диагностика, результатом которой обязательно станет получение таких преимуществ, как концентрация внимания, единение и понимание общекорпоративной стратегии. В качестве исходной точки для проведения оценки поручите своей команде по разработке и внедрению ССП проверить системы, разработанные соответствующими хозяйственными единицами или подразделениями. Глубокие специальные знания членов команды в сочетании с опытом работы со сбалансированной системой дают им возможность предоставить критически обоснованную оценку систем показателей, разработанных отдельными группами. Чтобы помочь команде в проведении оценки каскадированных систем показателей, обратите внимание на перечисленные ниже элементы.

    • Соблюдение принципов каскадирования. Первым и самым простым диагностическим приемом является проверка соответствия систем показателей разработанным вами правилам и принципам каскадирования. Например, обратите внимание на употребление согласованной терминологии и обязательное включение определенных целей.
    • Оказание влияния на цели. Основная цель каскадирования — создание единения, и потому все каскадированные системы показателей должны содержать в себе цели и показатели, оказывающие влияние на систему показателей следующего уровня. С особой осторожностью следует относиться к любой каскадированной системе, в которую включены цели, понятные лишь посвященным, и показатели, не имеющие очевидной связи с показателями системы одним уровнем выше. Возможно, некоторые из таких индикаторов играют решающую роль в успешной работе данного подразделения. Но если они не способствуют продвижению организации в желаемом направлении, в чем заключается их истинная стратегическая ценность?
    • Приемлемое количество целей и показателей. Каскадирование может привести к стремительному росту числа показателей до сотен, а с появлением сложнейших систем программного обеспечения — даже тысяч показателей деятельности, особенно в крупных организациях. Не забывайте о том, что суть ССП заключается в концентрации внимания на главном. Вспомните слова Чарльза Хенди, процитированные мною в разделе о разработке показателей: «Оценивать больше — легко, оценивать лучше — трудно». Да, это трудно, но приложенные усилия стоят того, поскольку ограниченное число показателей деятельности, непосредственно вытекающих из стратегии, является гораздо более ценным для определения вашего курса, чем множество операционных параметров, имеющих сомнительное отношение к стратегии.
    • Соответствующие нормы. Как уже говорилось в главе 5, установление норм не относится к числу основных видов компетентности большинства организаций. Для установления соответствующих норм необходимо дать тщательную оценку окружающим условиям, текущим результатам деятельности, прогнозам на будущее и т. д. Позаботьтесь, чтобы нормы, включаемые в каскадированные системы показателей, отражали надлежащее равновесие между воодушевляющими задачами, решение которых требует максимального напряжения сил, и реальной действительностью. Кроме того, с точки зрения математики, необходимо убедиться, что сумма соответствующих норм равна установленной общекорпоративной норме. Например, на общекорпоративном уровне в ССП может быть включена норма сокращения затрат на 1 миллион долларов в год. Сумма соответствующих норм, установленных согласно каскадированным системам показателей, должна составлять не менее 1 миллиона долларов, что позволяет обеспечить выполнение данной нормы в масштабах всего предприятия.
    • Полное освещение всех целей. В общекорпоративной системе показателей содержатся цели и показатели, являющиеся непосредственным переводом вашей стратегии. Именно они будут использоваться для оценки вашего успеха. Они были выбраны в результате жарких споров и дискуссий и представляют собой ваши оптимальные суждения по определенным вопросам. Принимая во внимание очевидную значимость целей для реализации стратегии, крайне важно, чтобы каскадированные системы показателей при их изучении на макроуровне, обеспечивали полное освещение всех общекорпоративных целей. Если в результате оценки каскадированных сбалансированных систем вы увидите, что цели общекорпоративного уровня не находят своего отражения на более низких уровнях, это означает, что представители нижних уровней не считают данные цели критически важными для достижения успеха. На этом этапе вы должны либо переоценить необходимость включения в общекорпоративную систему той или иной цели, либо предпринять действия, направленные на предоставление работникам дополнительного обучения и распространение информации о решающей роли данной цели в достижении успеха предприятием.
    • Сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов. Каскадированные системы показателей должны содержать в себе не одни только запаздывающие или опережающие индикаторы, а быть основанными на надежном сочетании этих двух видов параметров, которые в комплексе способствуют достижению целей хозяйственного подразделения.

    Приходилось ли вам когда-нибудь участвовать в мероприятии, направленном на формирование команды, и наблюдать, как среди участников разворачивается жестокая конкуренция, начинается настоящая драка? Если да, я искренне надеюсь, что вам все же не приходилось потерпеть в этой борьбе горькую неудачу и оказаться за бортом. Чтобы выйти из такого соревнования «сухим и чистым», вам нужен прочный «якорь», то есть человек, на которого вы сможете опереться и который поможет вам избежать позорного поражения. Но даже человек, обладающий невероятной силой, не сможет одержать верх над единой командой людей, совместно и согласованно тянущих на себя другой конец каната. То же самое можно сказать и в отношении каскадирования. Вашей точкой опоры должна быть ССП для высшего уровня, которая представляет собой полную иллюстрацию стратегии предприятия в целом. Но, каким бы убедительным ни был этот рассказ, вам не обойтись без приверженности и усилия всех без исключения работников, действующих в едином порыве на всех уровнях компании и стремящихся к достижению материальных успехов. Каскадирование сбалансированной системы обеспечивает возможность привязки к «якорю», создавая дополнительную силу и знания в ходе всего процесса, и в конечном итоге способствует единению организации на достижение общей цели и объединению всех работников в стремлении к эффективной реализации стратегии.

    Вопросы для самопроверки

    1. Прежде чем приступить к каскадированию ССП, удалось ли нам разработать принципы внедрения, обратив внимание на:

    – количество целей и показателей;

    – использование общекорпоративных целей?

    2. Достаточно ли усилий было приложено нами к распространению среди работников организации информации о содержании ССП высшего уровня? Удалось ли добиться понимания ими этой системы, прежде чем приступить к разработке каскадированных систем?

    3. Разработан ли нами процесс оценки каскадированных сбалансированных систем показателей с учетом перечисленных ниже элементов: — соблюдение согласованных принципов каскадирования, — влияние целей на сбалансированные системы нижних уровней, — приемлемое число целей и показателей, — надлежащее освещение общекорпоративных целей, — сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов?

    Примечания

    1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

    2. David P. Norton and Randall H. Russell, Best Practices in Managing the Execution of Strategy, Balanced Scorecard Report, July–August 2004, p.3

    3. Некоторые фрагменты этой части взяты из: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

    Каскадирование стратегических целей в HR-задачи: правила и ошибки

    Статьи по теме

    В процессе каскадирования стратегических целей в конкретные HR-задачи руководство компании и HRD нередко совершают ряд ошибок, нарушающих основные принципы взаимоувязывания стратегии с конкретными задачами по ее реализации и бизнес-целями организации. Как избежать типичных ошибок?

    Успешность бизнеса во многом зависит от стратегии компании, от того, насколько верно определены и конкретизированы стратегические цели.

    Этапы реализации стратегии компании можно условно представить в виде схемы (рис. 1).

    Таким образом, каскадирование целей интегрировано в процесс работы со стратегией в целом. Нередко трудности возникают при определении целей, то есть на самом первом (общем) этапе, когда еще не идет речи о каскадировании. В этой ситуации все дальнейшие действия, какими бы правильными они ни были, оказываются бесполезными, и неминуемо приходится возвращаться к самому первому этапу — определению цели.

    Стратегические ошибки

    Основные характеристики, определяющие стратегию, — это долгосрочность, направление движения, план действий. Нельзя назвать стратегическими хаотично и спонтанно совершаемые краткосрочные действия. Исходя из этого, если применить понятие стратегии к бизнес-целям организации, то помимо определения долгосрочности реализации данных целей необходимо выработать четкий последовательный план действий. Отсутствие этого является одной из наиболее частых организационных ошибок при переносе желаемой цели в оформленный план действий. В рамках опыта работы с разными компаниями консультанты довольно часто сталкиваются с ситуацией, когда, казалось бы, ясная и светлая цель остается недостижимой именно потому, что не сформулированы основные шаги ее реализации.

    Более того, даже верно определив стратегию и корректно сформулировав цели, которые необходимо достигнуть, можно столкнуться с тем, что организация, в силу определенного этапа своего развития, не в состоянии обеспечить себя необходимыми ресурсами для дальнейшего движения вперед.

    Нередко, задумываясь о том, из какой точки развития в какую нужно прийти, компания недостаточно взвешенно оценивает имеющиеся у нее ресурсы и условия, необходимые для преодоления разрыва между этими двумя

    пунктами. Например, она может недостаточно эффективно оценивать сложность поставленной цели и временные ограничения, налагаемые на ее реализацию внешней средою. Для изменения направления движения компании может недоставать эффективно организованных процессов, а также человеческих ресурсов. Именно поэтому, прежде чем начать внедрять любые процедуры и активно связывать задачи HR-подразделения с KPI, необходимо определиться с последовательностью действий.

    Пример

    Руководство фармацевтической компании N определило в качестве стратегической цели расширение доли рынка по одному из рецептурных препаратов. Анализ продаж показал, что для занятия желаемой доли рынка нужно пересмотреть весь процесс продаж — от количества встреч с клиентами в неделю и алгоритма ведения беседы с ними до системы контроля и учета процесса работы с клиентами. Для реализации данной цели было решено реорганизовать процесс продаж. То есть в компании N сначала на основании предварительно проведенного анализа определили цель, а потом сформулировали ее в виде конкретной задачи — реорганизации процессов продаж. Далее были определены подразделения компании, которые могут быть задействованы в реорганизации. Таковыми стали отдел продаж, отдел персонала, отдел маркетинга и поддерживающие подразделения (в частности, служба поддержки клиентов). После определения основных участников процесса для каждого из них был сформирован перечень задач с указанием сроков исполнения, ответственных лиц, конкретных критериев ожидаемого результата, а также определены точки межфункциональной коммуникации. В частности, HR-подразделению была поставлена задача: в рамках нового подхода к продажам препарата определить, насколько существующий состав продавцов соответствует текущим критериям эффективности и какие области / компетенции / навыки необходимо развивать для эффективной работы в рамках новых процедур. В связи с этим нужно было сформировать пул высокопотенциальных сотрудников, которым предстояло стать «испытателями» новой системы.

    В рамках поставленных задач HR-подразделение перешло к процессу реализации, включавшему следующие этапы:

    • формулирование ожидаемого результата (формирование пула высокопотенциальных сотрудников для реализации внедрения новой системы продаж);
    • составление перечня критичных для реализации новой стратегии компетенций /критериев / навыков / знаний / качеств;
    • выбор способов оценки и формата представления результата;
    • разработка способов и формирование условий для развития;
    • организация процесса обратной связи и составление индивидуальных планов развития для каждого сотрудника отдела продаж в рамках новой стратегии.

    Данный процесс сопровождался постоянным письменным и очным информированием его участников о целях и дальнейших действиях в рамках проекта по реструктуризации. Эффективная коммуникация предполагала не только информирование участников внутри одного подразделения на постоянной основе, но и периодическое проведение встреч, планерок, а также контакт по телефону между всеми участниками процесса и другими подразделениями с целью понимания, на каком этапе внедрения новой стратегии продаж находится каждое подразделение. В процессе оценки для отбора высокопотенциальных сотрудниковсущественнуюроль играл фактор адекватно ограниченного времени. Проект по оценке и формированию планов развития для сотрудников отдела продаж был сделан за неделю, несмотря на то, что на организацию подобного процесса в рамках реструктуризации иногда требуется от одного до трех месяцев.

    По итогам данного проекта был сформирован пул высокопотенциальных сотрудников, выбранных в качестве первопроходцев для реализации новой стратегии, а для всего подразделения продаж были составлены планы по развитию. Однако на этом этапе работа HR-подразделения не заканчивается, поскольку еще одной важной ступенью реализации любой стратегической цели является контроль над результатом и постановка новых задач. В рамках реализации индивидуальных планов развития сотрудников важно сделать процесс работы с ними структурированным и цикличным. По итогам составления плана развития должно происходить непосредственно развитие с отслеживанием прогресса, новой оценкой и корректировкой задач.

    Данный пример свидетельствует о том, что конкретная задача в рамках одного подразделения нередко является частью более крупного процесса и потому должна быть интегрирована в него.

    К сожалению, не всегда можно наблюдать грамотный и скоординированный подход к реализации какой-либо задачи стратегического характера. Нередко стратегия реализуется на местах нескоординированно или решаемые HR-подразделением задачи вовсе оторваны от стратегических целей организации.

    Согласно данным ежегодного исследования Global Trends Report, которое SHL Russia & CIS проводит в течение последних пяти лет, среди более чем 40 компаний-клиентов примерно у 66% компаний HR-подразделение выполняет функцию поддержки стратегии и реализации задач в соответствии со стратегическими целями. При этом менее чем в 50% компаний различные бизнес-решения принимаются на основании данных, полученных, например, по результатам оценки персонала (таблица). Это свидетельствует о том, что компании уже научились увязывать свои глобальные цели с задачами отдельных подразделений (в частности, HR-подразделения), однако им еще предстоит поработать над тем, чтобы стать формирующими для стратегических целей.

    Зная последовательность действий, необходимых для каскадирования стратегических целей в конкретные задачи для HR-подразделения, следует обратить внимание на основные ошибки, совершаемые в данном процессе. Условно их можно разделить на два типа: системные ошибки (отсутствие регламентированных процессов) и ошибки, допускаемые непосредственно в ходе HR-действий.

    Системные ошибки

    Под системными ошибками подразумеваются неэффективная организация процессов внутри компании, нарушение или отсутствие системы в целом, например отсутствие четкой регламентации в таких бизнес-процессах организации / подразделения, как планирование преемственности, систематизация контроля качества и пр.

    Из-за отсутствия четкого разделения зон ответственности менеджеры порой не понимают, за какие операции они отвечают; на каком уровне начинается и заканчивается принятие ими решений; кто является конечным и главным заинтересованным лицом в реализации той или иной задачи; каким образом происходит процесс постановки задачи, осуществления промежуточного контроля над ее выполнением и представления соответствующего отчета. Это одна из самых серьезных ошибок. Она не только возвращает компанию на этап формулирования стратегии, но и подразумевает отсутствие системности как таковой.

    По сути, в такой ситуации менеджеры любого подразделения вынуждены реализовывать какую-либо задачу в условиях отсутствия четко определенных процедур, например, внедрять процедуру формирования кадрового резерва в условиях отсутствия процедур преемственности как таковых. Это чревато тем, что на выходе можно получить результат, не соответствующий первоначальным ожиданиям. Самое эффективное в данном случае -регламентировать и формализовать хотя бы один конкретный процесс. Так, если речь идет о кадровом резерве, то в рамках его формирования важно определить процедуры сбора заявок, отбора кандидатов на зачисление в резерв, принятия решения, дальнейшего развития резервистов и стандартизировать их при помощи регламентирующих документов и жестких критериев оценки эффективности реализуемого процесса.

    Еще одна проблема, с которой можно столкнуться при попытке каскадирования целей в конкретные задачи, — отсутствие эффективно построенных межфункциональных коммуникаций. Не секрет, что порой элементарное непонимание целей, мотивов, задач другой стороны приводит к тому, что заинтересованные стороны по-разному или не до конца понимают различные этапы реализации тех или иных задач. Самое важное при этом -заранее, на этапе каскадирования цели, определить основные точки коммуникации между подразделениями (сформулировать темы и вопросы, требующие совместного обсуждения и принятия решений; определиться с промежуточными сроками, на которых должно происходить совместное межфункциональное обсуждение промежуточных результатов) и осуществлять промежуточный контроль по итогам реализации той или иной задачи.

    Таким образом, наиболее эффективная коммуникация в рамках внедрения какого-либо HR-процесса осуществляется тогда, когда у каждого подразделения есть понимание глобальной цели, ради достижения которой совершаются какие-либо действия. В реализации стратегии преуспевают те компании, которые проводят собрания для представителей нескольких отделов, нацеленных на реализацию одной задачи в рамках глобальной цели. Наблюдение за работой коллег и своевременное их информирование обеспечивает глубокое понимание того, как соотносятся действия одних и других с единой задачей; чего, в какие сроки и с каким уровнем качества ждут коллеги от каждого конкретного сотрудника.

    Ошибки HR-менеджеров

    Что касается ошибок непосредственно HR-менеджеров, то в процессе каскадирования они выполняют, скорее, воспринимающую функцию, то есть воспринимают поставленную задачу как руководство к действию: «Если нужны критерии оценки сотрудников — разработайте модель компетенций». В этой ситуации очень важно понимать стратегию и процессы, протекающие в организации, обладать навыками микроменеджмента на этапе реализации поставленной задачи.

    По сути, одной из главных проблем, с которыми можно столкнуться на этапе каскадирования / реализации задач, является недолжный уровень развития компетенций HR-подразделения: непонимание основных бизнес-процессов, недостаточно корректная постановка целей подчиненным и организация контроля над выполнением поставленных задач (либо отсутствие такового).

    При наличии качественно определенных последовательных долгосрочных стратегических целей, имеющих конкретное направление, возникает еще одна сложность — недостаточно эффективное каскадирование этих целей в конкретные, достижимые, измеримые задачи с адекватным ограничением времени и наличием необходимых для реализации ресурсов. В любом процессе, когда речь заходит о постановке задач, нужно помнить про SMART.

    Не менее интересно выявить аспекты, связанные, например, с проблемой адекватности ресурсов для реализации задач, в частности с недостаточно адекватной привязкой критериев эффективности персонала к системе оплаты труда, что может негативно влиять на мотивацию персонала.

    В числе распространенных ошибок можно назвать введение системы бонусирования по итогам оценки личностных свойств и склонностей человека к проявлению тех или иных компетенций; распределение бонусной части зарплаты по итогам проведения оценки методом «360 градусов»; отсутствие каких-либо систем материального поощрения по итогам выполнения задач.

    На самом деле, довольно сложно демонстрировать включенность в процесс и прилагать усилия для достижения результата, демонстрировать активность и стремиться сделать свою деятельность эффективной в ситуации, когда в компании не сбалансированы или вовсе отсутствуют инструменты мотивации и вовлечения сотрудников. Ни один предполагающий движение процесс, не инициированный непосредственно исполнителем, не может быть реализован без эффективного стимула. Чаще всего типичным (и даже базовым) стимулом к активному действию служит адекватно созданная система материального поощрения сотрудников, причем не только система как таковая, но и, например, условия работы в целом.

    На этапе каскадирования целей в задачи очень часто компании сталкиваются с проблемой отсутствия должной технической оснащенности. Отсутствие систем учета, автоматизации HR-функций для ускорения работы и уменьшения количества чело-векочасов — типичные ошибки в организации ресурсов.

    В настоящее время многие компании переживают резкий рост при недостаточной технической оснащенности. При этом важно отметить следующее: несмотря на наличие больших современных офисов и высокий уровень автоматизации и компьютеризации каждого отдельного сотрудника, компании порой совершенно забывают об автоматизации конкретного рабочего процесса. Это не только увеличивает время на выполнение рабочих задач, но и повышает риск ошибок при обработке информации различного типа, осложняет межфункциональную коммуникацию, приводит к пробелам в систематизации и регламентации процессов.

    Выводы

    При необходимости каскадирования каких-либо стратегических целей в конкретные задачи HR-подразделения следует учитывать несколько критичных моментов:

    • определение конкретной цели, имеющей направленную стратегическую последовательность действий;
    • применение SMART при постановке любых задач;
    • организация / контроль / создание необходимых ресурсов;
    • выработка схемы межфункционального взаимодействия;
    • вписывание реализации цели в существующие регламентированные процессы и процедуры, составление стратегической HR-карты (рис. 2).

    Перечисленные условия составляют «гигиенический минимум», необходимый в таком сложном процессе, как каскадирование любой стратегической цели в конкретную задачу. В отсутствие направленностидействий,плана, понимания, инструментов и мотивации достичь задуманного результата вряд ли удастся.

    Текст книги «Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей»

    Представленный фрагмент произведения размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО «ЛитРес» (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

    Оплатили, но не знаете что делать дальше?

    Автор книги: Виталий Кандалинцев

    Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги

    Текущая страница: 3 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

    Связи инновационных процессов с целями клиентской составляющей проявляются как их связи с тремя названными целями. Степень достижения данных целей можно измерять с помощью 6 показателей (табл. 6). В предложении клиентам более разнообразных функциональных характеристик продуктов и услуг применяются показатели, измеряющие отдельные функциональные характеристики. В первую очередь измеряются свойства продукта, критически важные для высокой оценки продукта клиентами.

    В области цели «первыми выйти на рынок с новыми продуктами/ услугами» есть три подхода к измерению. КПЭ «сроки выхода на рынок по сравнению с конкурентами» используется тогда, когда требуется оценить опережение компанией конкурентов. Длительность такого опережения означает срок, в течение которого компания способна извлечь максимальную прибыль от нового продукта.

    Цели и показатели связей инновационных процессов с целями клиентской составляющей

    КПЭ «количество новых продуктов/услуг, которые первыми были представлены на рынок» нужен в ситуации, когда требуется оценить стратегическую способность компании регулярно опережать конкурентов. Показатель «процент продуктов, запуск которых состоялся в соответствии с запланированным графиком» характеризует способность компании укладываться во временные рамки, объективно необходимые для того, чтобы быть на рынке первыми.

    1.3.3. Цели показатели финансовой составляющей

    В финансовой составляющей находит отражение рост доходов и увеличение прибыли от результатов инновационного процесса (новых продуктов и услуг). Компании со стратегией лидерства продукта могут преследовать четыре цели, измеряемых с помощью 8 показателей (табл. 7).

    Цели и показатели финансовой составляющей

    Цель «рентабельность инвестиций в разработку и развитие новых продуктов и услуг» измеряется в трех аспектах. С помощью показателя рентабельности расходов на развитие технологий оценивается отдача на произведенные расходы, их способность генерировать прибыль для компании. Сроки безубыточности важны с точки зрения определения периода, в течение которого произведенные в НИОКР инвестиции покрываются доходами от новых продуктов и услуг, следовательно, определяют срок, в течение которого есть потребность в финансировании инновационного процесса. Доходы от роялти и лицензирования патентной деятельности характеризуют дополнительный доход, который важен для скорейшего покрытия инвестиции и извлечения прибыли.


    Степень достижения цели «рост доходов от существующих клиентов» оценивается с помощью 2 показателей. Первый КПЭ определяет сумму доходов и прибыли, которую принесли компании ее существующие клиенты, приобретя продукты не старее одного года. По этой цифре можно судить, насколько велик интерес на рынке к новому продукту, насколько можно установить премиальное ценообразование и т. д. Второй КПЭ наглядно представляет, как прогрессирует новый продукт в завоевании рынка.

    Цель «рост доходов от новых клиентов» измеряется, в принципе, аналогично. Только ключевые показатели больше раскрывают финансовые результаты от продвижения нового продукта на новые рынки.

    Цель «управление затратами на протяжении всего жизненного цикла продукта» связана с потребностью инновационных компаний по возможности ограничивать рост издержек, которые довольно высоки. Первый применяемый здесь КПЭ ориентирован на контроль расходов на содержание оборудования, ибо вследствие применения квалифицированных кадров и техники эта статья расходов может быстро увеличиваться. Второй КПЭ фокусирует внимание на статье расходов, связанных с утилизацией. Если в новом продукте применяются разнообразные и потенциально вредные для окружающей среды и здоровья людей материалы, то утилизация может снизить прибыльность новых продуктов.

    1.3.4. Цели и показатели составляющей обучения и развития

    Компетенции, технологии и организационный климат относятся к важнейшим факторам повышения эффективности инновационных процессов. Поэтому при стратегии лидерства продукта в составляющей обучения и развития имеется довольно мощная группировка из 6 целей, измеряемых с помощью 8 показателей (табл. 8).

    Цели и показатели составляющей обучения и развития

    В сфере человеческого капитала ставятся 2 главные цели. Цель «стать экспертом в своей области» отражает необходимость иметь лучших специалистов и достичь превосходства в избранной области инновационного развития. КПЭ «наличие стратегических компетенций на ключевых позициях подразделения разработок и развития» наиболее точно показывает уровень экспертов компании.

    Цель «создать продуктивные межфункциональные и междисциплинарные команды» демонстрирует другую реальность успешного инновационного процесса – то, что лучшие идеи и решения рождаются на стыке разных компетенций и требуют для реализации усилий разных специалистов. Оценка этого направления ведется в двух срезах: с точки зрения продуктивной вовлеченности сотрудников в команды и распространенности в отделе компетенций по управлению проектами.

    В сфере информационного капитала фигурируют 3 цели. Они связаны с необходимостью применять передовые технологии, поддерживающие инновационный процесс. Первая цель ориентирует на использование персоналом компьютерных технологий для создания виртуальных моделей и прототипов. Эффективность такого использования в значительной мере зависит от наличия соответствующих компьютерных программ, доступа к ним сотрудников и умения ими пользоваться. КПЭ здесь очевиден – «доля сотрудников с доступом и умением пользоваться средствами моделирования».

    Вторая цели заключается в использовании технологии для быстрого запуска продукта в производство. Речь идет прежде всего о технологии компьютеризированного дизайна и производства (CAD/ CAM). Роль этой технологии лучше всего оценивать с помощью доли продуктов, запущенных в производство с ее помощью.

    Третья цель ориентирует на поиск и использование нужных разработок, имеющихся у научно-технологического сообщества. Показатель очевиден – количество новых идей, полученных из внешних источников или из обзора возможностей использования разработок коллег.

    Заключительная цель составляющей обучения и развития – укреплять инновационную культуру. Сильная инновационная культура проявляется в интенсивном потоке предложений по новым продуктам и услугам, а также в высоком рейтинге творчества и инноваций в системе корпоративных ценностей. Оба аспекта необходимо измерять с помощью показателей количества предложений и опросов сотрудников об организационной культуре по инновациям и изменениям.

    1.4 Задачи и стратегические инициативы

    После определения набора КПЭ возникает возможность постановки важных долгосрочных задач, т. е. задания численных значений показателей для определенного будущего периода времени. Эта функция стратегического планирования будет рассмотрена в гл. 3.

    Как правило, компании стремятся ставить напряженные и даже амбициозные задачи, продиктованные желанием существенного укрепления позиций на рынке. Однако достижение плановых отметок в этом случае становится проблематичным: компании в текущем состоянии попросту не располагают средствами решения таких задач. Поэтому следующий шаг в методике ССП – разработать и осуществить мероприятия, которые позволят решить задачи (достигнуть стратегических целей).

    Мероприятия по решению задач называются стратегическими инициативами. Это широкое понятие может включать разнообразные действия, например, создание портфеля стимулов для привлечения новых клиентов или создание и совершенствование определенного бизнес-процесса.

    Инициативы нужны для ликвидации разрыва между стремлением достичь выдающихся стратегических целей и краткосрочными результатами. Как выразился П. Нивен, установление инициатив, действительно способствующих достижению стратегических целей организации, является одним из самых лучших и легких методов получения быстрой экономической отдачи от проекта по внедрению ССП. Желаемое можно получить, пройдя следующие этапы.

    1. Незамедлительная инвентаризация всех текущих инициатив.

    2. Сопоставление этих инициатив со стратегическими целями.

    3. Рассмотрение возможности ликвидации нестратегических инициатив и разработки недостающих инициатив.

    4. Определение приоритетности оставшихся инициатив.

    На первом этапе инвентаризации текущих инициатив собирают информацию о всех проектах, осуществляемых организацией в настоящее время. Для того чтобы облегчить последующий процесс принятия решений, необходимо убедиться в знании названий инициатив, целей проектов, прогнозов затрат, результатов любого анализа дисконтированных потоков денежных средств, планируемых графиков проектов и фамилий участников проектов.

    На втором этапе производят сопоставление проектов со стратегическими целями. Это не всегда легко сделать. Например, название инициативы может не отражать истинного характера выполняемых заданий. В то же время вспомогательные мероприятия могут способствовать достижению стратегических целей. Практически данный этап реализуется следующей последовательностью шагов:

    ● определить, что будет считаться стратегическим;

    ● убедиться в понимании истинных целей каждой инициативы;

    ● поговорить и выработать общую позицию с поддерживающими руководителями, членами проектных групп и теми, на кого оказывает влияние инициатива.

    Третий этап заключается в том, что после тщательного анализа стратегической ценности каждой инициативы необходимо серьезно рассмотреть возможность отмены или сокращения масштаба тех инициатив, которые не способствуют реализации стратегии лидерства продуктов. У каждой инициативы в компании есть сторонники, которые будут сопротивляться попыткам разрушить то, что они построили. Один из путей разрешить возникающие противоречия состоит в объединении некоторых нестратегических инициатив в один проект, который, благодаря синергии своих компонентов, может стать стратегическим.

    Четвертый этап наступает после окончательного отбора стратегических инициатив. Теперь нужно определить их очередность для принятия решений по выделению ресурсов, финансовых и людских. Если в компании существует четкая система приоритетов, задача заметно облегчается. Основной критерий – вклад инициативы в реализацию стратегии лидерства продуктов. Но и другие критерии, такие как затраты, чистая текущая стоимость и прогнозируемый срок исполнения, также должны быть приняты во внимание [4, с. 183–186].

    Далее мы будем придерживаться понимания стратегической инициативы, основанного на процессном подходе. Это значит, что после постановки задач, которые с помощью соответствующих КПЭ количественно выражают степень достижения стратегических целей, определяются бизнес-процессы по достижению данных стратегических целей, или стратегические бизнес-процессы. Комплексы мероприятий по созданию и совершенствованию стратегических бизнес-процессов рассматриваются как стратегические инициативы.

    При таком подходе вслед за деревьями целей, показателей и задач появляются деревья бизнес-процессов и инициатив. После определения целей, показателей и задач необходимо классифицировать стратегические бизнес-процессы, а за ней – и стратегические инициативы.

    Пример классификации стратегических бизнес-процессов для составляющей внутренних процессов (3-й составляющей ССП) при стратегии лидерства продукта

    3.1. Операционные процессы

    – 3.1.1. Процесс поставки.

    – 3.1.2. Процесс производства.

    – 3.1.3. Процесс распределения.

    – 3.1.4. Процесс управления рисками.

    3.2. Процессы управления клиентами

    – 3.2.1. Процесс информирования клиентов о новых продуктах.

    – 3.2.2. Процесс использования идей клиентов о новых продуктах.

    3.3. Инновационные процессы

    – 3.3.1. Процесс определения возможностей НИОКР.

    – 3.3.2. Процесс управления портфелем разработки и развития новых товаров/услуг.

    – 3.3.3. Процесс разработки (развития) новых продуктов.

    – 3.3.4. Процесс запуска новых продуктов.

    3.4. Социальные и экологические процессы

    – 3.4.1. Процесс минимизации неблагоприятного воздействия продукта на окружающую среду.

    – 3.4.2. Процесс сотрудничества с сообществами.

    Стратегия лидерства продуктов предопределяет подход к совершенствованию (и созданию в случае отсутствия) стратегических бизнес-процессов. Например, в группе операционных процессов на первый план выйдут меры по повышению гибкости и надежности этих процессов, обеспечению возможности выпуска новых продуктов и достаточности мощностей. В группе процессов управления клиентами будут оттачиваться только процессы, которые особенно нужны для лидерства по продуктам, – информирование клиентов и использование их идей.

    В инновационных процессах совершенствование будет рассматриваться прежде всего в связи с созданием организованной производительной службы развития новых продуктов и сроками их создания. В социальных и экологических процессах улучшения коснутся минимизации вредных воздействий продуктов и способности организации развивать сообщества по месту пребывания компании и ее подразделений.

    Рассмотрим пример инициатив для одного из инновационных процессов. Процесс определения возможностей НИОКР эффективен тогда, когда он генерирует значительное количество перспективных идей о новых продуктах. Следовательно, в его основе может лежать та или иная система управления идеями. Отдельные звенья этой системы могут рассматриваться как подпроцессы или даже операции основного процесса.

    Стратегическая инициатива по созданию и/или совершенствованию процесса определения возможностей НИОКР может включать выбор конкретной системы управления идеями, оптимальной для компании, и ее внедрение. Надо сказать, что систем довольно много. Р. Такер [5, c. 85–153] проанализировал следующие модели управления идеями.

    1. Система предложений.

    2. Команды непрерывного совершенствования.

    3. Политика открытых дверей.

    4. Новые венчурные команды.

    5. Инкубатор идей.

    6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах организации.

    7. Инновационные команды.

    8. Катализатор инноваций.

    В системах предложения работники компании получают инфраструктуру и процедуры для того, чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев, установленных руководством. Команды непрерывного совершенствования сфокусированы на небольших (приростных) инновациях, которые за счет их количества дают порой значительный суммарный эффект. Политика открытых дверей предполагает возможность для новаторов выходить на первых лиц компании, минуя служебную иерархию. Новые венчурные команды озабочены поиском нетрадиционных, оригинальных идей, касающихся продуктов и услуг, которые обладают потенциалом революционных.

    Инкубатор идей предоставляет возможность собрать в децентрализованном подразделении группы творческих специалистов, которые были бы защищены от корпоративной бюрократии и могли «в свободном полете» создавать новые продукты. Модель выдвижения идей и реализации их в масштабах всей организации направлена на сбор ценных задумок с низового уровня, где, как ни странно, возникают порой очень ценные идеи. Модель инновационных команд базируется на создании коллектива работников, обладающих выраженными новаторскими талантами. Катализатор инноваций сфокусирован на том, чтобы идеи разрабатывались, проходили испытания на практическую осуществимость, анализировались на степень риска, апробировались на покупателях, одобрялись (или отклонялись) и в итоге запускались в производство и продавались одним подразделением.

    Помимо моделей управления идеями Р. Такер рассмотрел следующие подходы к зондированию будущего.

    1. Сканирование и отслеживание источников инновационных возможностей.

    2. Создание собственной системы сканирования возможностей будущего.

    3. Интегрирование сканирования будущего в систему управления идеями.

    4. Пересмотр общепринятых в отрасли допущений.

    5. Расширение корпоративного видения.

    6. Поиск своего места в гонке по принципу: первым применяй или быстро перенимай.

    Сканирование и отслеживании источников инновационных возможностей преследует цель обнаружить изменения (любые – глобальные, экономические, технологические, социальные, политические), которые делают возможной прибыльную инновацию. Создание собственной системы сканирования возможностей будущего основано на предположении, что определенная система работы с информацией необходима для того, чтобы быть в курсе происходящего. Интегрирование сканирования будущего в систему управления идеями предназначено для того, чтобы избежать катастроф и не упустить возможности скачка. Расширение корпоративного видения означает, что компания стремится преодолеть возможную узость принятого корпоративного видения и допускает выход за пределы этого видения в части производства новых продуктов. Поиск своего места в инновационной гонке подразумевает постоянные усилия ради будущих возможностей, но не обязательно первенство в развитии рынка или продукта.

    Наконец, третья группа подходов, приведенных Р. Такером, характеризует так называемую фабрику идей.

    1. Привлечение к поиску идей всех, кого возможно.

    2. Привлечение покупателей к участию в создании идей.

    3. Привлечение покупателей новыми способами.


    4. Сосредоточение на неявных и невербализованных потребностях покупателей.

    5. Поиск идей в новых группах покупателей.

    6. Привлечение поставщиков к созданию идей.

    7. Использование бенчмаркинга при анализе идей.

    Эффективность определения возможностей НИОКР может существенно возрасти, если компания подберет и внедрит оптимальную конфигурацию из методов и подходов системы управления идеями, зондирования будущего и фабрики идей. Такая конфигурация вероятнее всего будет включать 3–4 метода, творчески интегрированных в процесс определения возможностей НИОКР.

    Контрольные вопросы

    1. Краткое определение стратегии лидерства продукта на основе принятой в ней структуры ценности предложения.

    2. Четыре группы стратегических бизнес-процессов и соответствующие им цели внутренней составляющей ССП (по модели стратегической карты для стратегии лидерства продукта).

    3. Цели составляющей обучения и развития.

    4. Цели финансовой составляющей.

    5. Соответствие нематериальных активов стратегии (охарактеризовать, в чем соответствие человеческого, информационного и организационного капиталов)?

    6. Ключевой показатель эффективности.

    7. Приведите по одному примеру КПЭ из четырех составляющих ССП.

    8. Определение задач и стратегической инициативы.

    Литература

    1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

    2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

    3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005 г.

    4. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом / пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003.

    5. Такер Р.Б. Инновации как формула роста / пер. с англ. М.: Олимп– Бизнес, 2006.

    Глава 2
    Декомпозиция целей – КПЭ – задач – инициатив

    Декомпозиция и каскадирование являются основными способами перевода стратегии лидерства продуктов на операционный уровень. Частные цели, показатели, задачи и инициативы, доводимые до подразделений и отдельных сотрудников, создают возможность четко определить области ответственности за реализацию стратегии внутри организации.

    2.1 Декомпозиция и каскадирование

    После того как на корпоративном уровне построена стратегическая карта, подобраны ключевые показатели эффективности, определены задачи и инициативы, у руководства и сотрудников компании возникает четкое понимание стратегии и того, как ее реализовывать в целом. Однако конкретные вопросы – как формулируется стратегия на уровне подразделений и отдельных сотрудников и что они должны делать для ее воплощения в жизнь? – вызывают заметные трудности.

    В ССП действует важнейший принцип перевода стратегии на операционный уровень. Разработаны инструменты такого перевода. К ним относятся прежде всего декомпозиция и каскадирование. Они тесно связаны друг с другом, но имеет смысл уточнить и некоторое различие.

    Каскадирование, как его определяет, например, П. Нивен, – это процесс разработки ССП для каждого уровня организации. Каскадирование предполагает осуществление на уровне подразделений того, что делалось на корпоративном уровне, – построение стратегической карты подразделения, подбор КПЭ и т. д.

    Декомпозиция является методом разбивки корпоративных целей, показателей, задач и инициатив на частные цели, показатели, задачи и инициативы для конкретных подразделений. Можно сказать, что декомпозиция – это наиболее существенная часть каскадирования, и практики часто используют эти понятия как близкие и взаимозаменяемые. Типичный процесс каскадирования подробно описан П. Нивеном в его книге и в общем виде представлен на рис. 4.

    Рис. 4. Процесс каскадирования

    Исходной точкой каскадирования является ССП для высшего (корпоративного) уровня, часто используемая для всей организации в целом. Цели, показатели, задачи и инициативы спускаются на следующий уровень организации, предполагающий отдельные хозяйственные единицы. На третьем уровне каскадирования системы показателей разрабатываются отделами или группами на основе предшествующих систем – в данном случае системы показателей хозяйственной единицы. Последним уровнем является разработка командных и личных систем показателей. Организации, проводящие каскадирование до этого уровня, смогут извлечь максимальную пользу из ССП благодаря тому, что все работники, независимо от функции или уровня, разработали цели и показатели, соответствующие общим целям организации.

    ССП высшего уровня определяет ключевые показатели успеха, которые, вступая в комплекс причинно-следственных отношений, наглядно раскрывают стратегию организации. Крайне важно, чтобы каждый работник организации понял стратегическое значение этих показателей до начала работы над своей собственной системой. Прежде всего это касается тех, кто отвечают за разработку систем показателей для нижних уровней организации. Если работники не обладают знанием целей и показателей высшего уровня, то им будет сложно создать собственную систему, согласованную с целями высшего уровня.

    Для понимания работниками целей ССП высшего уровня необходимо осуществить серьезную информационную и учебную программу. Программа может базироваться на следующих методах.

    1. Проведение дня открытых дверей, посвященного ССП. Во время данного мероприятия обсуждаются вопросы методологии стратегического управления, происходит обмен информацией, рассматриваются и анализируются критические замечания.

    2. Использование внутренней сети. Документы и материалы по ССП помещаются во внутреннюю сеть. В состав публикаций должны войти справочные материалы о стратегическом и операционном значении показателей, высказывания руководителей о ценности системы и будущие планы каскадирования показателей по всей организации.

    3. Проведение заседаний руководства или административных собраний. Заседания, на которых присутствует вся управленческая команда, нужно использовать для распространения информации об ССП.

    И только после серьезной подготовки персонала работникам поручается разработка систем показателей, отражающих их вклад в успех организации. При разработке таких систем на первом уровне каскадирования следует руководствоваться вопросом: «Что мы можем сделать на нашем уровне, чтобы помочь организации достичь ее целей?». Речь идет об определении целей и показателей, на которые сотрудники могут повлиять со своего уровня.

    П. Нивен приводит пример каскадирования в компании Nova Scotia Power Inc (рис. 5).

    Средняя часть рис. 5 (обслуживание клиентов и маркетинг) представляет первый уровень каскадирования. Подразделение обслуживания клиентов и маркетинга внимательно изучило корпоративную ССП и определило цели и показатели, на которые может повлиять подразделение. В примере одним из таких показателей является «рейтинг лояльности клиентов».

    Для того чтобы положительно повлиять на этот рейтинг, подразделение разработало собственный показатель «количество измененных клиентских процессов». Если присмотреться внимательнее к этому показателю, то обнаружится следующее: в то время как корпоративные цель и показатель входят в клиентскую составляющую, показатель, разработанный подразделением обслуживания клиентов и маркетинга, больше подходит для составляющей внутренних процессов. Выбранная цель точно отражала корпоративную цель, но новый показатель лучше определял, как хозяйственная единица может повлиять на корпоративный показатель – рейтинг лояльности клиентов.

    Это говорит о том, что процесс каскадирования не должен пониматься буквально, главное, чтобы на своем уровне правильно определить область участия в реализации стратегии и эффективно вносить вклад в эту область. При этом формального соответствия показателей организации и показателей бизнес-единицы по составляющим ССП может и не быть.

    В зависимости от организационной структуры компании следующим уровнем каскадирования может быть уровень отдела, группы или команды. На этом уровне системы показателей отделов должны быть основаны на системе, составленной для предыдущего уровня, которому эти отделы непосредственно подчиняются.

    Например, подразделение по обслуживанию клиентов и маркетинга состоит из мелких подразделений, одно из которых – отдел информационных технологий (ИТ) по обслуживанию клиентов и маркетингу (ОКМ). При разработке системы показателей сотрудники отдела ИТ ОКМ увидели, что ОКМ оценивает количество измененных клиентских процессов. Отдел ИТ непосредственно не занимается изменением клиентских процессов, но считает, что может внести свой вклад в достижение этой цели. При изменении ряда ключевых клиентских процессов сотрудникам ОКМ потребуется значительная помощь специалистов по компьютерам, так как будут проводиться эксперименты и проверяться новые творческие идеи. По мнению отдела ИТ ОКМ, быстрое и точное выполнение заявок позволит хозяйственной единице ОКМ достичь своей цели – изменить проблемные клиентские процессы.

    Наконец, лишь немногие организации успешно решают задачу по разработке содержательных целей для отдельных сотрудников. Между тем разработка личных сбалансированных систем дает множество преимуществ:

    знакомство с ССП. Разработка систем показателей на индивидуальном уровне дает еще одну возможность рассказать всем работникам о принципах и методах ССП;

    воспитание приверженности принципам системы показателей. Нет сомнения в том, что привлечение к участию в каком-либо деле воспитывает преданность этому делу. Это относится и к ССП;

    понимание единонаправленных систем показателей. Для того чтобы создать индивидуальную систему показателей, работники сначала должны понять цели и показатели, содержащиеся во всех каскадированных системах, начиная с высшего уровня организации и хозяйственной единицы до уровня отдела или команды. Поэтому каскадирование предоставляет хорошую возможность для обучения;

    демонстрация четкой связи целей работников со стратегией организации. Разработка личных систем показателей, имеющих единую направленность с системами показателей команды или отдела, позволяет каждому работнику продемонстрировать, как его действия могут изменить ситуацию и улучшить общие результаты;

    оживление процесса установления норм. Использование ССП может вдохнуть новую жизнь в зачастую устаревшие и утратившие связь с действительностью процессы установления норм работникам.

    Приведенные выше соображения П. Нивена о каскадировании [7, c. 193–212] вполне применимы в компаниях, избравших стратегию лидерства продуктов. Приведу пример из моей недавней проектной практики. Одна из российских компаний, производящая и торгующая товарами fashion (модная одежда, головные уборы и т. д.), пригласила меня в качестве консультанта на проект ССП. После проведенного стратегического анализа руководство компании остановило свой выбор на стратегии лидерства продуктов.

    Была составлена стратегическая карта, определен набор КПЭ корпоративного уровня. На карте, в частности, в составляющей внутренних процессов была поставлена цель «обеспечить оригинальный и востребованный дизайн продукции». Поскольку окончательное слово в оценке дизайна принадлежит покупателям, в качестве ключевого показателя избрали процент востребованных позиций в ассортименте. Это потребовало уточнить понятие «востребованная позиция». Проектная команда пришла к выводу, что товарную позицию следует признавать востребованной, если в течение некоторого начального периода продаж доля новой позиции достигла или превысила определенный процент в общих продажах.

    Далее необходимо было провести декомпозицию стратегической цели и показателя в рамках каскадирования. Не вызывало сомнения, что поработать в этом направлении должны прежде всего отдел дизайна и служба маркетинга. В отделе дизайна я задал руководителю вопрос: «Что может сделать отдел, чтобы обеспечить оригинальный и в высшей степени востребованный дизайн?»

    В ходе обсуждения удалось выявить несколько процессов отдела, которые наиболее значимо влияли на достижение стратегической цели. Таким процессом, в частности, является разработка сезонных коллекций. Отдел дизайна получал техническое задание на разработку сезонных коллекций от службы маркетинга, однако дизайнеры и другие специалисты отдела были вполне способны принять активное участие в изучении и обсуждении техзадания (ТЗ) с целью его обогащения новыми идеями. Так появилась цель «активно выдвигать новые идеи для совершенствования ТЗ» и ключевой показатель «количество корректировок и дополнений к ТЗ».

    Следующим из рассмотренных процессов стал подбор материалов. Удачно выбранный и популярный материал существенно повышал востребованность продукции, значит, данное направление имело стратегический характер. Но как зафиксировать факт удачного подбора материала? Руководитель отдела дизайна предложила показатель «количество материалов, перешедших в разряд постоянных». Идея заключается в том, что удачно подобранный материал, как правило, используется не в одной сезонной коллекции, а в нескольких. И хотя разработка процедуры расчета и сбора информации для данного показателя потребовали определенной работы, он был признан действенным с точки зрения ориентации работы отдела дизайна на достижение стратегической цели компании по дизайну.

    kulagin_oleg

    Менеджмент XXI века

    Наука и искусство управления организацией

    Автор: Олег Кулагин

    Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственного руководителя пятью способами :

    1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее не делегирует ( D o – выполнять функцию).
    2. Руководитель делегирует функцию одному из своих непосредственных подчиненных ( D elegate – делегировать).
    3. Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным ( D uplicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников.
    4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам ( D ivide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся).
    5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам ( D ecompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя.

    Получаем пять «чистых» вариантов распределения функций. Для краткости 5 D . На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов.

    Процесс перехода от целей компании к функциям сотрудников выглядит примерно так. Функции генерального директора ( CEO ) – это цели предприятия, сбалансированные по четырем перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие). Далее, начиная с уровня топ-менеджеров, составляем и заполняем 5 D -матрицы для передачи функций верхнего уровня «вниз» по структуре организации. Затем функции топ-менеджеров каскадируются на уровень руководителей структурных подразделений. И, наконец, функции руководителей подразделений распределяются между сотрудниками этих подразделений.

    Таким образом, метод 5 D -матриц позволяет передавать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают их достижение.

    Каскадирование корпоративных ценностей

    обсудить важные вопросы и весело провести время.

    Руководство банка видело необходимость провести работу с сотрудниками над рядом ключевых вопросов:

    • Восприятие корпоративных ценностей сотрудниками банка: разделяют ли сотрудники банка объявленные руководством ценности; помогают ли ценности в достижении результатов, а также создании благоприятного климата работы в команде
    • Рост клиентской базы
    • Этика взаимоотношений с клиентами
    • Уровень готовности сотрудников банка к инновациям

    Задача дополнялась тем, что мероприятие должно было быть неформальным, позволить сотрудникам не только получить и обсудить важную информацию, но и весело провести время.

    Сообщите нам ваши потребности и мы предложим оптимальный вариант!

    Звоните: +7 495 937-61-37

    Масштаб проекта

    порядка 600 человек.

    Решение

    Команда практики EXECT Team Art предложила решить стоящие задачи с помощью комплекса инструментов командообразования реализуемого в течение однодневных сессий с участием в каждой 50–60 сотрудников банка.


    • Проявить возможности и потенциал каждого отдельно взятого сотрудника банка
    • Обсудить, насколько сотрудники банка понимают и разделяют заявленные ценности
    • Оценить важность применения потенциала каждого сотрудника в банке

    Каждая сессия состояла из этапов:

    На этапе использовались игровые модули «Бинго!», позволяющие участникам не только познакомиться друг с другом, но и проявить свой потенциал.

    этап был посвящен работе над ценностями банка, в котором участники имели возможность выразить свое к ним отношение через определенные действия, интерактив, вовлеченность во время проведения визуализации «Business Vision».

    Дмитрий Лифановский
    руководитель практики EXECT Team Art
    «Мы применили визуализационные техники, которые позволили участникам увидеть конкретные вещи, скрывающиеся за обобщенными формулировками ценностей, сформировать чувство сопричастности к планам и целям компании.»

    На этапе потенциал сотрудников банка, проявленный ими на первом этапе, а также заявленные на втором этапе ценности работы в команде были применены для достижения конкретных задач: увеличения количества удовлетворенных клиентов, следовании этике отношений с клиентами, открытости для инноваций.

    Использованный модуль командообразования «Магистраль» требует согласованной работы всех команд. Задача проектной команды состоит в том, чтобы построить единую «магистраль» и провезти по ней «состав». Каждая команда должна обеспечить безопасный проезд по своему участку и добиться максимально возможных результатов.

    Заключительный этап был посвящен сохранению высокого уровня комфорта каждого сотрудника, работающего в команде и остающегося личностью. Для этого был реализован барабанный проект «Team Beat», в котором каждый должен был внести вклад в общее звучание оркестра, исполняя свой определенный ритм.

    В завершении проекта участники поделились опытом и находками, полученными в ходе строительства «Магистрали», так как каждая последующая группа должна была улучшить результаты своих коллег.

    Каскад целей

    Раздел: Стратегия
    Автор(ы): Владислав Толкач, журнал «Управление компанией» (украинское издание) размещено: 21.05.2007
    обращений: 64884

    Лояльность сотрудников любой компании увеличивается, если они знакомы с ее стратегией и представляют свой маленький вклад в ее реализацию. Примером воплощения этой идеи могла бы быть большая организация под названием Советский Союз: стратегическая цель строительства социализма была известна каждому, и рядовой шахтер четко понимал, что тонны добываемого им за единицу времени угля необходимы для ее достижения.

    Сам по себе факт коммуницирования стратегии мотивирует сотрудников («Мне понятно, куда мы движемся и что будет с компанией через три года»). Дополнительная мотивация появляется тогда, когда сотрудник знает, что лично он должен делать для достижения общей цели. Инструментом, помогающим довести до каждого стратегию компании, может быть каскадирование целей в системе Balanced Scorecard.

    Типичная проблема стратегического управления — незнание стратегии теми, кто призван ее реализовывать. Разумеется, сам факт осведомленности еще не означает, что каждый сотрудник станет оценивать свои действия с точки зрения пользы для общего дела. Можно повысить готовность персонала участвовать в реализации стратегии, если привлекать его к разработке мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании, а также если связать материальную и нематериальную мотивацию с достижением стратегических целей. Другими словами, сотрудник будет ориентирован на реализацию стратегии компании, если он:

    • знает и понимает стратегию компании в целом;
    • видит свой вклад в реализацию стратегии;
    • представляет вклад коллег в реализацию стратегии;
    • участвовал в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
    • участвовал в составлении системы целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
    • мотивирован (материально и/или нематериально) на достижение целевых значений принятых показателей;
    • располагает ресурсами, знаниями, навыками и инфраструктурой, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.

    Система Balanced Scorecard (BSC) разрабатывалась профессорами Капланом и Нортоном именно как инструмент реализации стратегии. После определения ключевых целей в проекциях «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал», разрабатывают набор индикаторов для мониторинга их достижения и устанавливают целевые значения этих индикаторов. Далее продумывают основные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Базовый вариант системы BSС представлен в табл. 1. А расширенный включает индикаторы не только для целей, но и для мероприятий, предполагает указание подразделений, участвующих в их реализации, а также бюджеты и сроки их проведения (табл. 2).

    Таблица 1. Базовый вариант системы Balanced Scorecard
    (компания — интернет-провайдер)

    Необходимо помнить, что та или иная цель (например, «обеспечить приток новых клиентов») достигается не только благодаря специальным мероприятиям. Нужно учитывать также влияние мероприятий, отнесенных к другим целям этой же проекции и к целям других проекций (например, «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). В то же время неоднократное упоминание в общем перечне того или иного мероприятия в контексте разных целей нарушает принцип компактности — один из ключевых при построении системы BSC. Поэтому рекомендуется то или иное мероприятие относить к одной цели — к той, достижению которой оно способствует в наибольшей степени.

    Таблица 2. Расширенный вариант системы Balanced Scorecard
    (компания — производитель строительных конструкций)

    Вариант системы BSC, приведенный в табл. 2, объясняет отдельным структурным подразделениям, в каких именно мероприятиях, необходимых для достижения стратегических целей, они участвуют и по каким индикаторам будут оцениваться результаты этих мероприятий. Он также содержит информацию о бюджете отдельных мероприятий и сроках их реализации.

    Существует, однако, и более развернутый вариант BSC, который предполагает построение системы целей, показателей и мероприятий для отдельных структурных подразделений (то есть каскадирование). В результате у каждого структурного подразделения компании (департамента, филиала, отдела и т. д.) появляется своя система BSC («карта»), отражающая ключевые цели этих подразделений, их индикаторы и мероприятия, необходимые для их достижения. «Карта» объясняет персоналу его участие в реализации стратегии компании, помогает руководству оценивать работу каждого сотрудника (подразделения) и служит основой системы мотивации.

    Рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, решившие каскадировать систему BSC на уровни структурных подразделений и ниже.

    ПРОЕКЦИИ НА УРОВНЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

    Обычно в системе BSC верхнего уровня представлены четыре проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Общие цели компании, сформулированные в рамках этих проекций, как правило, образуют причинно-следственную цепочку. Логика рассуждений при этом такова, что квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т. д.), способны обеспечить необходимые компании качество и скорость бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы дают преимущество перед конкурентами и способствуют удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества, в свою очередь, составляют предпосылки достижения финансовых целей (рис. 1).

    Рисунок 1. Причинно-следственные цепочки целей в системе BSC

    Как это применить на практике? Цели в «карте» верхнего уровня прописывают начиная с проекции «финансы». В первую очередь компания должна ответить на вопрос: «Сколько мы хотим заработать и сколько собираемся при этом потратить?» Второй вопрос звучит следующим образом: «Что мы должны сделать для своих клиентов, чтобы достичь своих финансовых целей?» Третий касается проекции «бизнес-процессы»: «Как должна быть построена работа компании, чтобы достичь целей в рамках проекций «клиенты» и «финансы»?» И наконец, четвертый вопрос — о том, какие персонал и инфраструктура необходимы компании для достижения целей в рамках трех верхних проекций.

    Что касается числа проекций на уровне компании в целом, то на практике оно может варьироваться. Как правило, речь идет о выделении особо значимого для компании аспекта в отдельную проекцию (например, «поставщики», «государство») и добавлении ее к четырем «классическим». Разумеется, при желании отношения компании с поставщиками можно рассмотреть в проекции «Бизнес-процессы», а с государством — в проекции «рынок/клиенты».

    Система BSC на уровне структурных подразделений обычно повторяет ее модель на уровне компании в целом. У каждого подразделения обычно есть свои «финансы» (например, бюджет отдела и сумма, отведенная на премии), свои «клиенты» (коллеги), свои «бизнес-процессы» («глобальные» процессы компании в целом, в которых участвует структурное подразделение, и «локальные» процессы, протекающие внутри структурного подразделения), а также свои «инфраструктура/персонал». Таким образом, система BSC превращает структурное подразделение (производственный цех, отдел логистики, финансовый отдел, отдел IT и т. д.) в мини-компанию в составе компании. Каждое структурное подразделение понимает, что квалифицированный персонал и развитая инфраструктура необходимы ей для того, чтобы быстро и качественно выполнять свою работу (проекция «бизнес-процессы»). Отлаженные процессы необходимы структурному подразделению, чтобы успешно взаимодействовать с внутренними клиентами (коллегами из других подразделений или руководством компании). От того, насколько успешным будет это взаимодействие, зависят в том числе и финансовые результаты подразделения (соблюдение бюджета, получение запланированной суммы премии). Другими словами, каждое структурное подразделение компании продает свой продукт (услугу) внутренним (и внешним) клиентам, стремясь максимально удовлетворить их ожидания. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (балльная оценка коллег) в компаниях, опирающихся на такую логику ведения бизнеса, — стандартный показатель практически во всех подразделениях.

    Возможны также модификации «классической» модели BSC для структурных подразделений. Так, например, в системе BSC одного из восточноевропейских заводов крупного автомобилестроительного концерна есть только три проекции: «финансы», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Проекция «клиенты» выпадает: сам по себе завод клиентов искать не должен, поскольку все заказы приходят к нему из концерна, а взаимодействие со сторонними клиентами в модели ведения бизнеса не предусмотрено. Строго говоря, клиентами этого завода являются другие предприятия концерна, на которые он поставляет свою продукцию (детали автомобилей). Но руководство завода сочло, что отследить аспекты отношений с другими предприятиями в составе концерна можно в рамках проекции «бизнес-процессы». Основные показатели, которые при этом анализировали, — процент брака, число заказов, выполненных вовремя, и число жалоб от внутренних клиентов.

    Иногда используются варианты и с большим числом проекций. В «карте» верхнего уровня одной инженерно-строительной компании — регионального дилера крупного мирового производителя строительных конструкций — было выделено шесть проекций: «финансы», «клиенты», «поставщик» (в силу особой значимости для стратегии компании), «бизнес-процессы», «инфраструктура» и «персонал». Каскадирование системы BSC на второй уровень предполагало разработку ключевых целей, показателей и мероприятий, с одной стороны, для реализации проектов компании, а с другой — для структурных подразделений, участвующих в этих проектах (отдела продаж, логистики, конструкторского, строительного и финансового). В «карте» уровня проектов и уровня структурных подразделений проекций тоже было шесть. Другими словами, цель верхнего уровня (например, поддерживание и улучшение отношений с основным поставщиком) была целью компании в целом и каждого сотрудника в отдельности. То же самое касалось обеспечения удовлетворенности внутренних клиентов, соблюдения корпоративных стандартов и достижения целевых значений финансовых результатов.

    Как создаются «карты» целей и показателей структурных подразделений?

    Построение «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений (каскадирование) — наименее проработанная (и в теории, и на практике) часть системы BSC. Это отчасти связано с «детским» возрастом самой концепции и, соответственно, нехваткой опыта. Но существует общий алгоритм каскадирования:


      После создания системы стратегических целей и индикаторов верхнего уровня (компания в целом) разрабатывают пакет мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.

    Для каждого мероприятия определяют индикаторы, по которым будет оцениваться успешность его реализации, работа участников (в т. ч. ответственных), при необходимости — бюджет и сроки выполнения.

    Формируют матрицу, на одной оси которой располагают все мероприятия, а на другой — все структурные подразделения. На основе этой матрицы можно определить:


      a) какие структурные подразделения участвуют в реализации того или иного мероприятия;
      б) в каких мероприятиях участвует то или иное структурное подразделение.

    На основе сформированной матрицы выстратвают «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений. С точки зрения генерального директора, мероприятия зачастую являются целями для того или иного структурного подразделения.

    Определяют перечень проекций, в рамках которых будут разрабатываться цели, индикаторы и мероприятия структурных подразделений (обычно это «классические» проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»).

    Каждое структурное подразделение на основе разработанной матрицы мероприятий и своих соображений должно определить, как оно будет содействовать достижению стратегических целей, сформулированных в «карте» компании. Помимо системы целей компании и матрицы мероприятий система BSC основывается на предварительном анализе сильных и слабых сторон этого структурного подразделения. Кроме того, рекомендуют провести внутрифирменный опрос подразделений, чтобы уточнить, какие продукты (услуги) им нужны от других подразделений и какие продукты (услуги) они сами передают другим структурным подразделениям.

    Каждое структурное подразделение формулирует свои ключевые цели в проекциях системы BSC, определяет необходимые для их измерения и оценки индикаторы и разрабатывает мероприятия, необходимые для достижения целей (формирование «карты» по принципу «снизу вверх»).

    Параллельно на основе той же базовой информации (п. 5) создают варианты «карт» для структурных подразделений по принципу «сверху вниз». Это могут делать вышестоящие руководители, специально созданная централизованная рабочая группа или внешние консультанты (возможны и целесообразны комбинированные варианты).

    Вариант «карты» структурного подразделения Х, созданный им самостоятельно («снизу вверх»), сравнивают с вариантом «карты», разработанным для этого подразделения централизованной инстанцией или внешними консультантами («сверху вниз»). Выявленные отличия обсуждают, в результате чего разрабатывают компромиссный вариант (систему целей, индикаторов, целевых значений и мероприятий).

  • Дополнительно отслеживают связь системы BSC с системой бюджетирования, внутрифирменной отчетности и мотивации персонала.
  • Очевидно, что в случае привлечения сотрудников к составлению «карт» степень их сопротивления изменениям (нововведениям) будет гораздо ниже. К тому же они, как правило, предлагают множество полезных идей по поводу возможных мероприятий, проектов, инициатив, содействующих достижению стратегических целей компании.

    СВЯЗЬ С СИСТЕМАМИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

    Если у структурного подразделения есть своя проекция «финансы», оно рассматривается как центр финансовой ответственности. Конечно, это предполагает наличие в компании систем бюджетирования и управленческого учета, а в идеале — систему трансферного ценообразования. В отчете о прибылях и убытках каждого структурного подразделения (центра финансовой ответственности) будет либо «прибыль» (если внутренняя «выручка» превысила сумму расходов), либо «убыток» (если сумма расходов превысила сумму внутренней «выручки»), либо «0» (если сумма расходов соответствует сумме внутренней «выручки»). Финансовые цели структурных подразделений связаны, как правило, с достижением плановых значений ключевых финансовых показателей. Кроме того, в проекцию «финансы» эти подразделения включают целевое значение премии, которую рассчитывают получить, если уложатся в бюджет и достигнут целевых значений индикаторов по другим проекциям. Например, если будет соответствовать запланированному индекс удовлетворенности внутренних клиентов (проекция «клиенты»), достигнут средний балл по результатам профессионального тестирования, внесено определенное количество рацпредложений («персонал»), соблюдены процент брака, допустимое число нарушений внутренних стандартов («бизнес-процессы»).

    ГЛУБИНА КАСКАДИРОВАНИЯ: НУЖНА ЛИ «КАРТА» УБОРЩИЦЕ?

    После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий верхнего уровня подобные «карты» создают для основных замов генерального директора — по производству, по маркетингу, по снабжению, по финансам. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию. Что касается дальнейшего каскадирования (на третий, четвертый и т. д. уровень иерархии), то многие руководители сомневаются в его целесообразности. Один из моих знакомых (директор строительной организации) сказал мне, что слово «стратегия» главный инженер его компании отождествляет с игрой, которая продается в магазине «Детский мир». И не больше. Но, создавая «карту» целей, показателей и мероприятий для своего главного инженера (второй уровень иерархии), директор надеется убедить его в том, что стратегия — это не настольная игра, а фактор выживания бизнеса в условиях обостряющейся конкуренции. В перспективе директор надеется дойти и до прорабов (третий уровень иерархии). Каскадирование на четвертый уровень (каменщики, маляры, подсобники) представляется ему бесполезным занятием. Свою позицию он обосновывает низким уровнем образования и общей культуры этих сотрудников («они вообще таких слов, как стратегия, не знают») и отсутствием лояльности к компании («сегодня они у меня работают, а завтра в другую компанию перебегут»).

    Среди других причин отказа от «глубокого» каскадирования называют стремление сохранить конфиденциальность («знакомить всех сотрудников компании со стратегией — это лить воду на мельницу конкурентов») и сэкономить время и ресурсы, затрачиваемые на составление подобных «карт» для структурных подразделений. Первый довод критики не выдерживает: если стратегию не знают те, кто должен ее реализовывать, она не будет реализована. Что касается второго, то мнений на этот счет много. Повлиять может, например, то, к какому типу менеджеров относятся управленцы компании — к тем, которые всегда спрашивают: «А сколько это будет нам стоить?», или к тем, кто интересуется: «А что это нам принесет?» Проблема в том, что сумму «знаменателя» (затраты на проект) более-менее точно оценить можно, а сумму «числителя» (эффект от внедрения проекта в стоимостной форме) — нет. Можно говорить только о повышении управляемости компании, об уменьшении числа конфликтов, о том, что руководитель после внедрения системы Balanced Scorecard вместо 20 минут на обеденный перерыв стал позволять себе целых 40…

    Можно по-разному относиться к тому, что в компании Hewlett Packard все 140 тысяч сотрудников имеют свои «карты» ключевых целей, показателей и мероприятий. Кто-то скажет, что денег куры не клюют, вот и играются в управленческие игрушки, а кто-то — что очень доволен своим «эйчпишным» ноутбуком, и, скорее всего, в этом есть заслуга и системы BSC. Согласно исследованиям, проведенным в 2004 году компанией Horvath & Partners в немецкоязычной бизнес-среде (Германии, Австрии, Швейцарии), 75% опрошенных компаний располагают «картой» верхнего уровня, 44% — создали такие «карты» для функциональных подразделений второго уровня, а 10% «откаскадировали» идею вплоть до каждого сотрудника.

    Разумеется, система BSC для всей компании не создается за одну ночь. Разработанные «карты» второго уровня какое-то время «шлифуют» и дорабатывают, поскольку на первом этапе практически невозможно учесть все нюансы, связанные с участием в реализации стратегии того или иного структурного подразделения. Только после этого начинается каскадирование на третий и последующие уровни организационной иерархии. Однако перерыв между каскадированием на второй и последующие уровни не должен быть слишком большим, чтобы у сотрудников, участвующих в построении системы BSC, не пропал энтузиазм. В общем, с одной стороны, спешить нужно медленно, а с другой — железо нужно ковать, пока оно горячо.

    «КАРТЫ» ДЛЯ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

    При формулировке стратегических целей компании обычно следуют принципу, предложенному Р. Капланом: Twenty is Plenty («Двадцать — достаточно»). Иными словами, ключевых целей в «карте» компании должно быть не больше двадцати (таково обозримое число ключевых аспектов деятельности). При составлении «карт» для структурных подразделений рекомендуют придерживаться этого же принципа: например, у главного логистика, директора по маркетингу, финансового директора тоже должно быть приблизительно по 20 целей.

    Поскольку одна цель может измеряться и описываться не одним, а несколькими индикаторами, то индикаторов в «карте» может быть 40, 60 и даже больше. Их полный перечень необходим менеджеру структурного подразделения для всесторонней оценки своей «вотчины», но оценивать его работу по всем этим показателям вряд ли целесообразно. Во-первых, некоторые показатели просто информируют о состоянии той или иной организационной единицы, но не связаны напрямую с эффективностью деятельности сотрудников этой единицы. Например, степень изношенности недавно приобретенных в распилочный участок пилорам (бывших в употреблении другой компании) может интересовать генерального директора (проекция «инфраструктура»), но вряд ли ее можно использовать для оценки результатов деятельности этого структурного подразделения (в отличие, скажем, от процента брака, числа внутренних рекламаций или объема заказов, выполненных вовремя).

    Во-вторых, слишком большое число показателей затрудняет восприятие информации. Здесь уместно вспомнить известный принцип Парето и предположить, что рассмотрение 20% показателей позволяет на 80% оценить успешность той или иной организационной единицы. Другими словами, из перечня показателей того или иного подразделения рекомендуется отобрать ключевые, а остальные считать дополнительными. Ключевые показатели структурного подразделения с определенной периодичностью просматривает вышестоящее руководство, а полный их перечень (вместе с дополнительными) необходим сотрудникам этого подразделения, чтобы своевременно и качественно выполнять свои задачи (в пределах установленных бюджетов).

    Так, например, в систему BSC вышеупомянутой инженерно-строительной компании включены 17 стратегических целей и 41 показатель. Из этого списка руководство компании отобрало 9 ключевых, используемых для оперативного мониторинга работы отдела:

    • отклонение от плана по затратам отдела;
    • кредиторская задолженность в процентах от закупок;
    • число внутренних рекламаций;
    • число нарушений алгоритма работы с основным поставщиком;
    • продолжительность простоев из-за отсутствия необходимых ресурсов;
    • число нарушений запланированных сроков поставки;
    • процент брака в закупаемых ресурсах;
    • стоимость входного брака;
    • число несоответствий перечня закупок спецификации.

    В расширенный перечень показателей (предполагающий менее частый мониторинг значений со стороны руководства или содержащий показатели, предназначенные для использования внутри отдела) внесены следующие величины:

    • сумма закупок;
    • объем просроченной кредиторской задолженности;
    • фиксированная часть заработной платы сотрудников отдела;
    • переменная часть заработной платы;
    • балльная оценка работы сотрудников отдела коллегами;
    • процент соответствия квалификации сотрудников целевому набору компетенций;
    • общий индекс удовлетворенности персонала и др.

    СВЯЗЬ «КАРТЫ» С СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

    Прямая зависимость величины заработной платы от достижения целевых показателей — вопрос сложный. Важно понимать, что 2-процентное отклонение от целевого значения показателя X с точки зрения компании в целом может быть более проблемным, чем 10-процентное отклонение по показателю Y. Поэтому, отвечая на вопрос о связи «карты» целей и показателей с системой мотивации, часто используют систему весов, присваивая определенный уровень значимости каждому показателю. Важно также не допустить в компании ситуации, сложившейся на одном из кораблей: капитан премировал матросов за каждую пойманную крысу. Созданная им система мотивации привела к тому, что матросы стали активно разводить крыс с целью максимизации выручки от их реализации…

    При построении системы мотивации в рамках BSC часто приходится решать следующую дилемму. С одной стороны, система мотивации должна, по возможности, учитывать достижение всего спектра целей (в противном случае сотрудники могут концентрироваться исключительно на целях, к которым эта система привязана, и оставлять без внимания прочие цели), а с другой — она должна быть простой и понятной (а значит, предполагать учет ограниченного числа показателей). В качестве компромиссного варианта можно предложить «завязывание» ежемесячной суммы заработной платы сотрудника на 3-5 ключевых показателях, а периодические выплаты (квартальные, полугодовые, годовые, в связи с завершением проекта) могут зависеть и от большего числа показателей.

    Кроме того, приходится учитывать специфику уровня организационной иерархии и характер выполняемой работы. К примеру, работа главного маркетолога считается творческой. Он, условно говоря, может неделями не появляться в офисе и раз в квартал выдавать на-гора очередную гениальную идею, которая повышает конкурентоспособность компании. Для таких сотрудников многие компании используют очень простую систему мотивации — большой оклад (плюс премии за идеи) или увольнение. А система мотивации сотрудников, к примеру, распилочного участка может быть более сложной: включать фиксированную сумму оклада, премии за достижение целевых значений определенных показателей (например, количество рацпредложений, выработку на число сотрудников, стоимость заказов, выполненных вовремя, процент экономии бюджета) и штрафы за отклонения по другим показателям (например, по проценту брака, объему отходов, стоимости внепланового ремонта оборудования по вине отдела, числу внутренних рекламаций).

    Есть системы мотивации, основанные на принципе кнута и пряника (и штрафы, и премии), а также отказывающиеся от «кнута» (только «пряник») или от «пряника» (только «кнут»). Каждая из них может оказаться самой подходящей в определенных ситуациях и основываться на системе целей и показателей BSC. Интересен также вариант трехуровневой системы мотивации, учитывающий достижения конкретного сотрудника (1-й уровень), его отдела (2-й уровень) и компании в целом (3-й уровень).

    НАСКОЛЬКО ПОХОЖИ СИСТЕМЫ BSC АНАЛОГИЧНЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ РАЗНЫХ КОМПАНИЙ?

    Существуют ли стандартные системы целей, показателей и мероприятий для отдела логистики, финансового, отдела IT, маркетинга и т. д.? Идентична ли система BSC водителя, работающего в бизнес-школе, и водителя, занятого в телекоммуникационной компании?

    Чтобы ответить на эти вопросы, надо вспомнить, для чего компании используют систему BSC. Ее основная цель — доведение стратегии до ведома сотрудников компании. А стратегия всегда связана с уникальностью. Именно на четком понимании уникальности своего предложения, адресованного клиентам, строятся успешные стратегии.

    А раз стратегия уникальна, то уникальной будет и система стратегических целей, показателей и мероприятий верхнего уровня. Соответственно, будут уникальными и системы целей, показателей и мероприятий структурных подразделений. Разумеется, нельзя говорить о том, что системы BSC водителей, работающих в бизнес-школе и в телекоммуникационной компании, будут кардинально отличаться. Их «карты» частично похожи, а частично — нет. Например, водителю, работающему в бизнес-школе, необходимо базовое знание английского языка, поскольку ему часто приходится ездить в аэропорт, чтобы встретить иностранных партнеров. А водитель телекоммуникационной компании обязан содержать в идеальной чистоте автомобиль, раскрашенный в фирменные цвета, поскольку это — часть маркетинговой стратегии компании.

    Каскадирование призвано обеспечить практическую реализацию знаменитого принципа, изложенного идеологом системы BSC: «Make Strategy everyone’s everyday job» («Сделать стратегию каждодневным делом каждого сотрудника»). Стратегия компании будет жизнеспособной только в том случае, если каждый ее сотрудник (включая уборщицу и водителя) будет четко представлять, какой именно вклад он вносит в ее реализацию и как зависит от этого его заработная плата. Именно этой цели служит простой и гениальный управленческий инструмент — система Balanced Scorecard.

    Илон Маск рекомендует:  Селекторы CSS
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Кодинг, CSS и SQL