Операции управления ошибками


Содержание

Атомная энергетика. Ядерные реакторы АЭС. Атомный флот. Ядерное оружие

Высшая математика

PHP поддерживает одну операцию управления ошибками: знак (@). Если он вставлен как префикс выражения PHP, любые ошибки, которые могут генерироваться этим выражением, подавляются.

Если включено track_errors, любые сообщения об ошибках, генерируемые этим выражением, будут сохраняться в глобальной переменной $php_errormsg. Эта переменная будет перезаписываться при возникновении каждой новой ошибки, поэтому проверяйте её сразу, если необходимо.

Примечание: @-операция работает только в выражениях. Основное правило: если вы можете получить значение чего-нибудь, вы можете поставить в качестве префикса операцию @. Например, вы можете поставить её к переменным, функциям и вызовам include() , константам и т.д. Вы не можете подставить её к определению функции или класса или структурам управления, таким как if и foreach , и т.д.

Учебник РНР
Назад Глава 10. Операции Вперёд

В настоящее время операция-префикс управления ошибками «@» отключает даже сообщения о критичных ошибках, которые прерывают выполнение скрипта. Помимо всего прочего, это означает, что, если вы используете «@» для подавления ошибок из определённой функции, даже если она недоступна или неправильно записана, скрипт будет остановлен без всякого уведомления о причине.

ОПЕРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Операция управления — это совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью одного технического средства. Операция конкретизирует содержательную часть задачи управления, выполняемую в пространстве и во времени. Перечень наиболее характерных операций сформирован на основе изучения нормативных документов по классификации элементов процесса управления. Смысловое содержание операций сформулировано на основе толковых словарей русского языка и Российской энциклопедии.

Классификатор операций управления предназначен для кодирования функциональных обязанностей персонала. Классификатор операций содержит 86 операций, закодированных с помощью двузначного порядкового кода и расположенных по алфавиту. По этому коду формируется наименование операции в конце названия функциональной обязанности. В целях приближения наименования функциональной обязанности к естественному языку целесообразно иногда воспринимать ее наименование с названия операции.

Если операция управления закрепляется в положении о подразделении или должностной инструкции за конкретным работником с указанием задачи, периода времени и уровня управления, то она превращается в функциональную обязанность. Классификатор операций управления приведен в табл. 14.4. В классификаторе содержится 86 оригинальных операций управления, размещенных по алфавиту.

Классификатор операций управления

Код и наименование операции

От греч. Analysis — положение, процедура мысленного расчленения предмета или явления на составляющие элементы

Заниматься делом, производить, считать

Ввод в эксплуатацию, использование на производстве новых методов, проектных решений, машин и механизмов, оборудования

Избирать, брать любое из многого. Определять из множества вариантов нужный

От сл. «выдавать», что значит раздавать, отпускать кому-то, снабжать известным количеством

От сл. «выявлять», что значит выказывать, объявлять, обнаруживать. Определение необходимого элемента по некоторому признаку

От сл. «группировать», что значит собирать, соединять, составлять связью. Формирование элементов (данных) с одинаковыми признаками

От греч. diagnostikos — способность распознавать. Методы изучения проблемных ситуаций, болезней и неисправностей

Информировать нижестоящие подразделения (подчиненных) о принятии решений, постановлений и распоряжений

Внесение изменений, исправление готового проекта решения (документа) по замечаниям рецензентов (специалистов)

Поручение что-то изготовить, сделать что-то за плату

Вывод, последствие, умозаключение. Подготовка отзыва, рецензии, решения на основе предварительного анализа

Определение связей между различными элементами, закрепление ответственных за объектами

Заполнение документов стандартной формы (бланки отчетности, анкеты, ведомости) на основе заранее подготовленной информации

Внесение корректив исправлений в план, отчет, ввиду объективных причин

Передача сведений, уменьшающих неопределенность знания у получателя сообщения

Выполнение, реализация принятого решения (задачи)

Код и наименование операции

Отсл. «исключать», выключать, отбрасывать, выкидывать из счета, отделять, устранять, ставить особо

Исследование свойств элементов системы (предметов, явлений) в различных условиях и под воздействием различных факторов

Процесс выработки новых научных знаний, один из видов познавательной деятельности

Классификация элементов по определенным признакам и присвоение им алфавитно-цифровых кодов (шифров)

От франц. Control — список, ведущийся в двух экземплярах. Проверка чего-либо, например, выполнения планов, заказов, решений

От лат. Cordinato — совместное упорядочение, согласование, сочетание, приведение в порядок, соответствие

Процесс изготовления копий документов (оригиналов)

Выявление ошибок, введение соответствующих поправок в планы, отчеты, документы

Исследование каких-либо явлений или процессов путем построения математической или графической модели

Последовательная запись данных первичного учета за определенный период, с целью получения сводных показателей

Создание условий для функционирования производственного или управленческого процессов

Нахождение общих свойств у различных элементов, подведение итогов

Изучение свойств системы (объекта, процесса) с помощью методов исследования

Изменение формы и содержания первичной информации с использованием технических средств

Организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями

Установление смысла незнакомого термина с помощью знакомых терминов (слов)


От франц. organization — совокупность процессов или действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого

Заставить отдать, лишить, взять по праву или силой

Изготовление нового документа, чертежа на основе готовых документов, эскизов

Назначить чему-то цену, определить стоимость, установить состояние объекта

Перемещение информации от одного объекта к другому без изменения ее содержания

Код и наименование операции

Переделать написанное, написать иначе, признать первое негодным

Изменение существующего варианта распределения ресурсов между объектами ввиду объективных причин

Изготовление электронного документа на основе рукописного или под диктовку автора

Выбирать и собирать одно к другому, равное по какому-либо порядку

Разработка проекта решения, программы совещания, составление документа к рассмотрению

44 Подпись документов

Наложение визы, подпись документов, чертежей с указанием Ф.И.О. и должности лица

Брать подаваемое, посылаемое информационное сообщение

Подготовка документов на замещение должности, награждение, поощрение

47 Принятие решения

Логическая операция выбора рационального варианта решения по выбранному критерию оптимальности

Руководство деловым совещанием, собранием, конференцией

Проверить от начала до конца, все перепроверить (цифры, текст, сметы)

От греч. Prognosis — предвидение, предсказание, суждение о состоянии какого-либо явления в будущем

Рассмотрение спорного дела в присутствии руководителя или судьи

Улучшение экономических и социально-технических показателей работы организации и ее подразделений

Подготовка проекта решения, документа, чертежа от начала до конечного результата

Распределить, назначить всему место, расположить по местам

Изготовление копии информации с изменением ее формы или размеров, но без изменения содержания

Разделение обшей суммы ресурсов между подразделениями, объектами в соответствии с их потребностью или другим критерием

Включает сбор информации, ее предварительную логическую обработку без принятия конкретного решения

Вычислительная операция, осуществляемая по определенному алгоритму с получением результата

От лат. Rcalis — вещественный, действительный. Осуществление какого-либо плана, проекта, намерения

От лат. Rcgistra — список, перечень. Взятие на учет, занесение данных в список, запись присутствующих на совещании

Код и наименование операции

От лат. Regula — норма, правило. Поддержание показателей системы, процесса в заданных планом значениях

От лат. Redactur — приведенный в порядок. Процесс обработки варианта текста для публикации

Преобразование, перестройка, изменение структурных подразделений

От лат. Recensio — рассмотрение, разбор, оценка. Составление отзыва на автореферат, научный доклад, статью

Управлять, советовать, наблюдать. Специфическая функция координации деятельности различных подразделений

Получение первичной информации на основе наблюдения или с помощью технических средств

Обработка данных с получение сводных показателей

Сличение исправляемого с написанным, поверка набранного текста с рукописным

Передача готовой продукции заказчику с выполнением взаимных расчетов

От греч. Synthesis — соединение, сочетание.

Соединение различных элементов в единое целое

Исполнить строго, в точности, добросовестно в соответствии с регламентом или стандартом

Улучшать, доводить до высшей степени превосходства. Проводить различные изменения в организации

Приводить в порядок, приводить к одному заключению. Согласовывать проекты решения с главными специалистами

Сличать, сравнивать, ставить рядом

Расположение информации в порядке возрастания или убывания количественных реквизитов


Соединение различных данных в единое целое с получением конечного результата (документа, проекта решения, чертежа)

Сличение показаний приборов или отпечатанного текста с оригиналом

Присвоение цен вещам, оценка, расценка

Положительное решение вопроса путем координации разных мнений

Удалять, очищать, отклонять помеху

Укрепить, скрепить, настоять на чем-то, уверить в истине чего-либо.

Подпись конечного варианта решения (приказа, протокола)

Внесение окончательных поправок в готовый документ, в проект решения

Код и наименование операции

Иметь долю в акционерном капитале, быть причастным к чему-либо вещественно или нравственно. Быть членом движения

Определение количественных характеристик переменных системы, процесса с помощью наблюдения и автоматических устройств

Набирать, строить, составлять, пополнять до полного состава

Управленческие ошибки руководителя

Управленческие ошибки руководителей

Много лет я собирал эту коллекцию ошибок. Проходя одну организацию за другой, я видел много достижений, находок, успешных решений. О них говорят гораздо больше, чем об управленческих предрассудках, иллюзиях, вредных привычках и т.д. Наверное, Вы впервые видите этот перечень. Прочтите его. Дополните теми, которые, на Ваш взгляд здесь не указаны. Затем отметьте самые опасные из них. А потом отметьте те, которые чаще всего встречаются в Вашей собственной практике, в работе Ваших начальников или подчинённых.

1. Естественные (неизбежные) ошибки

  • в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
  • в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
  • непредвиденные , но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения

  • неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
  • неприязнь к поведенческим технологиям , например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
  • «ерунда все, что нельзя посчитать» — предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
  • отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
  • заниженная оценка реального потенциала работников ;
  • боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

  • закономерностей смены стадий развития организаций;
  • методов формулирования должностных функций ;
  • современных мотивационных систем;
  • методов анализа ситуаций ;
  • управленческих технологий .

4. Неумения

  • формулировать цели своей фирмы;
  • доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
  • просчитывать свои решения на реализуемость ;
  • планировать многовариантно ;
  • обеспечивать фактическое выполнение решений ;
  • использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

  • к самоцентризму , т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
  • демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
  • «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;
  • дублирование порядка , когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
  • склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
  • перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
  • привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;
  • поспешность в выдаче заданий , от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят»;
  • необязательность на слово , пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
  • склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
  • эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии

  • вера в непогрешимость своих решений , убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
  • культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
  • склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне , а не внутри организации;
  • преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
  • склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное , самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

Ошибка в Outlook: «Операция не выполнена. » при выборе элемента «Управление правилами и оповещениями»

Последнее обновление: 14 февраля 2020 г.

При выборе Правила > Управление правилами и оповещениями. появляется следующее сообщение об ошибке:

Ошибка: «Операция не выполнена из-за проблемы с реестром или установкой. Перезапустите Outlook и повторите попытку. Если ошибка повторится, переустановите».

Проблема может возникать после установки указанных ниже бессрочных обновлений.

Outlook 2020: ноябрьское обновление для системы безопасности KB https://support.microsoft.com/help/4461506.

Outlook 2013: ноябрьское обновление для системы безопасности KB https://support.microsoft.com/help/4461486.

Outlook 2010: ноябрьское обновление для системы безопасности KB https://support.microsoft.com/help/4461529.

Проблема может возникать после установки указанных ниже обновлений подписки и последующих версий.

Semi-Annual Channel (Targeted)

Предупреждение: Мы не рекомендуем удалять обновления для системы безопасности в качестве временного решения этой проблемы.

Если у вас есть установленная версия Office 365 с подпиской (C2R):

Эта проблема устранена в указанных ниже версиях каналов.

Monthly Channel версия 1812 (сборка 11126.20266) и более поздние версии.

Semi-Annual Channel (Targeted) версия 1808 (сборка 10730.20280) и более поздние версии.

Semi-Annual Channel версия 1808 (сборка 10730.20280) и более поздние версии. (Для версии, поддерживаемой до 10 марта 2020 г.)

Semi-Annual Channel версия 1803 (сборка 9126.2356) и более поздние версии. (Для версии, поддерживаемой до 10 сентября 2020 г.)

Semi-Annual Channel версия 1708 (сборка 8431.2372) и более поздние версии. (Для версии, поддерживаемой до 12 марта 2020 г.)

Чтобы получить последнее обновление прямо сейчас, откройте Outlook и выберите элементы Файл > Учетная запись Office > Параметры обновления > Обновить.

Дополнительные сведения о последних обновлениях см. в статье Журнал обновлений для Office 365 профессиональный плюс


Дополнительные ресурсы

Общение с экспертами

Обращайтесь к экспертам, обсуждайте последние новости, обновления и рекомендации для Outlook, а также читайте наш блог.

Задавайте вопросы агентам поддержки, MVP, инженерам и другим пользователям Outlook и находите решения.

Предложение новых функций

Мы будем рады вашим отзывам и предложениям. Вам наверняка есть, что сказать. Поделитесь с нами своими мыслями.

Как руководителю оценить управленческие ошибки: работа в команде

То, как руководитель относится к управленческим ошибкам, зачастую влияет на общую эффективность компании. И самым серьезным упущением может стать его неправильное отношение к самим ошибкам. По нашему мнению, одной из важнейших управленческих компетенций руководителя является способность эффективно анализировать и оценивать ошибки — как свои, так и своего персонала. А умение делать это в команде характеризует современного руководителя как безусловного лидера. Для управленца актуально не просто анализировать эффективность своего бизнеса, в том числе и допущенных ошибок в деятельности компании. Самое важное — формировать определенную корпоративную культуру, где подчиненные смогут открыто и безбоязненно обсуждать ошибки, неудачи и зоны роста компании. При этом особое значение имеет комфортность и открытость рабочей атмосферы группы. Разбираясь в том, как этого достичь, мы проанализировали один из методов организационной самодиагностики — анализ управленческих ошибок.

Изучая обширную практику по управлению и социологии организации, современный российский социолог и известный консультант по управлению, занимающийся проблемами организаций и управления, Аркадий Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в таблице 1. Анализируя эти ошибки, руководитель и команда могут посмотреть на свою работу как бы со стороны и критически оценить собственный потенциал.

Итак, для командной оценки управленческих ошибок работу в группе необходимо построить следующим образом:

Шаг 1. Необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список ошибок (см. табл. 1) и дополнить его (если в этом есть необходимость), присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.

Шаг 2. Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 2.

Шаг 3. В правом столбце указанной таблицы необходимо сделать отметку о тех ошибках, которые наиболее актуальны для компании в настоящее время.

Шаг 4. Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.

Предупреждение!

А. Прогнозы тенденций на рынке, возможные действия конкурентов,
спрос и т. п.

Б. Оценка ситуации на
рынке, качества продукции, способностей работников и т. п.

B. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных
действий и т. д.

А. Неприятие перехода
от модели управления «приказ — исполнение» к модели управления «согласование интересов».

Б. Неприязнь к поведенческим
технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. д.).

В. Предубеждение против
использования качественных методов: «ерунда все, что нельзя просчитать».

Г. Отношение к работе
над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному.

Д. Заниженная оценка реального потенциала работников.

А. Модель жизненного
цикла организации.

Б. Методы формирования
должностных функций.

В. Методы формирования
современных мотивационных систем.

Г. Методы анализа ситуации.

Д. Психология руководства коллективом.

4. Неумение
(неразвитость навыков грамотного
воздействия на управляемых)

А. Формирование цели
своей организации.

Б. Просчитывание своих
решений на реализуемость.

В. Многовариантное
планирование.

Г. Обеспечение фактического
выполнения решений.

Д. Организация контроля.

А. Самоцентризм
(замыкание решений и проблем на себя).

Б. Демотивирующий стиль
руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений).

В.
«Информационная алчность» (стремление знать и контролировать в организации все).

Г. Дублирование порядка
(задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах).

Д. Склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.

А. Вера в непогрешимость
своих решений.

Б. Склонность видеть
причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации.

Г. Преувеличение фактора
лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке.

Д. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние
на все времена.

Наименование группы
ошибок
Содержание ошибок
1. Естественные ошибки (которые неизбежно возникают
в силу ограниченности возможностей любого управления)
2. Предубеждение (неприятие, отторжение чего-либо полезного, но
малоизвестного)
3. Незнание (неосведомленность в области технологии управления)
5. Дисфункциональные склонности (привычки и традиции, субъективно
приемлемые, но объективно вредные для дела)
6. Управленческие иллюзии
(убеждения во всесилии определенных
способов управления)
Наименование групп ошибок
представляющих наибольшую опасность для
дела
особенно
актуальных для организации клиента в настоящее время


Особенностью данного метода является отсутствие потребности строгого формулирования проблем самими участниками. Анализируя ошибки, им необходимо всего лишь сосредоточить свои действия только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного признанным профессионалом-консультантом. Это снимает внутреннее напряжение, возникающее во время подобной групповой работы, и придает работникам компании уверенности в своих силах для их дальнейшей совместной работы в группе.

В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой. Работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам группового анализа взглянуть на себя и свою компанию под несколько другим углом зрения и критически оценить свой потенциал.

Также необходимо отметить, что приведенная в таблице 1 классификация управленческих ошибок не является единственной. Мы предлагаем рассмотреть иные классификации ошибок руководителей, которые можно встретить в современном менеджменте.

Типичные шибки руководителей

1. Не установлены положенные отношения руководителя с прямыми подчиненными.

2. Отсутствие должной поддержки новоиспеченного руководителя со стороны его руководства.

3. Попытка молодого руководителя сразу же изменить все установленные порядки.

4. Невнимание к долгосрочным целям прямых подчиненных.

5. Излишняя общительность руководителя и установление личных дружественных отношений с подчиненными.

6. Злоупотребление властью.

7. Отсутствие отрицательной оценки в адрес своих подчиненных.

8. Отсутствие положительной оценки подчиненных.

9. Слишком жесткое управление с использованием метода давления сверху.

10. Неправильная адаптация новых сотрудников в структуру компании.

11. Сосредоточение на второстепенных вопросах, выпуская из вида главное — стратегические задачи.

12. Плохое делегирование.

13. Сложность находить компромисс. «Черно-белое» мышление, когда оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков.

14. Принятие наилучшего решения вместо выполнимого.

15. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

16. Недооценивание степени серьезности препятствий.

17. Полностью отождествление себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Данный список можно продолжить. А ранжировать его по степени значимости ошибок в управленческой деятельности каждый руководитель может под себя. Главное в управленческой «работе над ошибками» — это способность их распознавать, говорить о них с командой, вырабатывая решения, направленные на их устранение и, конечно же, не повторять ошибки снова. Сооснователь корпорации Sony Акио Морито сказал об управленческих ошибках такую фразу: «Не бойтесь делать ошибки. Но удостоверьтесь, что вы не делаете их дважды».

Таисия Василишина — консалтинговая компания «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала «HRMagazine»

Наиболее частые ошибки в 1С 8.3

При работе с программами 1С Предприятие 8.3 пользователь может столкнуться с различного рода ошибками. Типичные ошибки 1С возникают вследствие программного сбоя, из-за некорректного выхода из программы или человеческого фактора. При этом причиной может стать сбой работы сети, отключение электроэнергии, сбой при динамическом обновлении и т.п.

В результате сбоя может быть нарушена логическая или физическая целостность программы. В зависимости от этого, программа может или совсем не открываться, или открываться в режиме «Конфигуратор», но не запускаться в пользовательском режиме, или работать, но при работе с определенными объектами выдавать сообщение об ошибке.

Если вашу программу сопровождает компания-франчайзи 1С, то без проблем можно обратиться за консультацией 1С. Также можно попытаться разобраться самому, и первое, что при возникновении нештатной ситуации нужно сделать пользователю, — проанализировать ошибку. Зачастую непосредственно в сообщении описывается ее суть, что может подсказать, как ее устранить. Необходимо проверить при работе в сети, запускается ли программа или появляется ли ошибка на другом компьютере. Если ошибка возникает при запуске программы – причину необходимо искать в кэше, если сбой происходит при попытке сформировать отчет или провести документ непосредственно в самой программе, то ошибка кроется непосредственно в информационной базе.

Рассмотрим, наиболее частые ошибки при работе 1С.

Ошибка Формата потока

Иногда при запуске программы пользователь может столкнуться с сообщением программы «Ошибка формата потока».

Устранение ошибки. В папке с установленной программой, кроме файла с информационной базой, имеются служебные временные файлы. При аварийном выключении программы также могут сохраниться файлы блокировок (которые автоматически должны были удалиться при выключении программы). Один из вариантов решения проблемы – это удаление из этой папки всех этих файлов. Такие файлы будут сформированы вновь при запуске программы, поэтому их можно смело удалить. Файл 1Cv8.1CD – файл информационной базы. Его удалять нельзя.

Кроме этого, следующим шагом (если первый вариант не дал результата) должно стать удаление информационной базы из списка в окне запуска 1С (кнопка «Удалить») и добавление ее обратно (кнопка «Добавить»). Тем самым мы очистим кэш.

Но такой вариант очистки кэша программы не очень верный, так как файлы при добавлении базы создаются новые, а старые так и остаются на диске. Поэтому при очистке кэша лучше их просто удалять самим вручную.

Посмотреть, где располагаются временные файлы программы, можно в кнопке «Настройка. » в окне запуска 1С. В поле «Каталоги шаблонов и конфигурация» видно, в какой папке располагаются временные файлы. В нашем примере в папке пользователя, далее в папке AppData\Roaming\1C\tmplts.

Чтобы очистить кэш, необходимо удалить временные файлы из указанной папки.

Некоторые ошибки могут прямо указывать на папку с временными файлами, сообщая о проблеме. Например, ошибка «Неверный формат хранилища». Здесь видно, что программа указывает путь к папке с временными файлами. И чтобы очистить кэш вручную, надо удалить папки из указанной директории.

Неверный формат хранилища

На рисунке видно, что ошибка указывает на папку с временными файлами – AppData/Local/1C и далее папка с цифрами в названии.

То есть о решении проблемы уже сказано в самом сообщении. Для устранения ошибки необходимо очистить кэш, находящийся в указанной папке. В данном примере временные файлы находятся в папке Local, и очистка кэша должна решить проблему.

Ошибка СУБД. Внутренняя ошибка компоненты dbeng

Ошибка СУБД сама говорит о нарушении структуры базы данных. Довольно распространенная ошибка этого рода – «Внутренняя ошибка компоненты dbeng8».

Компонента dbeng8.dll находится в папке bin установленной платформы 1С.

Поэтому первый вариант решения проблемы – переустановка платформы 1С. При этом если компьютеры составляют сеть, на всех компьютерах должна быть установлена одна версия платформы 1С, а если нет возможности обновлять платформу, то можно просто скопировать этот файл из другой папки установки.

Если переустановка платформы не помогла, то переходим к варианту тестирования и исправления базы данных. Другие ошибки касающиеся СУБД также решаются этим способом.

«Ошибка СУБД: Файл базы данных поврежден»

Например, «Ошибка СУБД: Файл базы данных поврежден» решается тестированием и исправлением файла информационной базы.

Тестирование и исправление информационной базы с помощью утилиты chdbfl.exe


Одним из вариантов тестирования и исправления при возникновении ошибок, связанных с СУБД, является использование утилиты chdbfl.exe. Она предназначена для проверки физической целостности базы данных при работе с файловой информационной базой. Этот способ используется также, когда база 1С не запускается в режиме Конфигуратора.

Хотелось бы напомнить, что перед любыми действиями с информационной базой необходимо выполнить резервное копирование – в режиме Конфигуратора через пункт меню «Администрирование»-«Выгрузить информационную базу». Или можно скопировать файл информационной базы – 1Сv8.CD, из каталога, где она размещается.

Файл утилиты chdbfl.exe находится в папке bin, установленной платформы 1С – обычно в папке Program Files (х86)-1cv8, а далее папка с релизом платформы.

Запустив утилиту, в поле «Имя файла БД» указываем путь к файлу базы данных. Здесь надо установить галочку «Исправлять обнаруженные ошибки» и нажать кнопку «Выполнить». В результате утилита проверит физическую целостность базы данных и в случае обнаружения ошибок исправит их.

Если данный способ тестирования не решил проблему, то необходимо провести тестирование информационной базы в режиме «Конфигуратор».

Тестирование информационной базы в Конфигураторе

Для тестирования и исправления информационной базы запустим программу в режиме «Конфигуратор». В пункте меню «Администрирование» выберем «Тестирование и исправление. ».

В открывшемся окне тестирования базы устанавливаем необходимые для тестирования галочки.

«Реиндексация таблиц информационной базы» – исправляет ошибки, связанные со сбоем индексов. В программе ошибки могут проявляться наличием незаполненных полей, например, в документе отсутствует наименование или количество и т.п. При тестировании и исправлении рекомендуется выбирать этот пункт, так как он помогает решить большинство проблем, реиндексируя все таблицы.

«Проверка логической целостности информационной базы» – помогает исправить ошибки 1С, связанные с нарушением логической целостности. При ошибках такого рода программа может работать, но при обращении к объекту, в котором произошло нарушение (например, документу), программа будет выдавать ошибку. Установив данную галочку, программа проверит логическую целостность в структуре таблиц информационной базы.

«Проверка ссылочной целостности» – решает проблемы, связанные с возникновением ссылок на несуществующие объекты, которые появляются в результате сбоя или непосредственного удаления объекта. При обнаружении таких объектов необходимо выбрать вариант действия – создать, удалить объект, изменять его.

«Пересчет итогов». При сбое в программе в отчетах могут отображаться неверные данные, при расшифровке которых не видно их детализации, т.е. «цифра» есть, а данных о ней нет. В результате установки этой галочки будут пересчитаны все итоги в информационной базе, и данные восстановятся согласно существующим документам заново.

«Сжатие таблиц информационной базы». При установлении данной галочки происходит физическое удаление записей в таблицах, которые ранее были помечены на удаление в программе. Ведь при удалении объектов в базе, в таблицах они все равно сохраняются, накапливаясь и создавая объем. В результате этой операции таблицы информационной базы становятся меньше.

«Реструктуризация таблиц информационной базы» – данное действие создает новые таблицы, перенося в них данные из старых таблиц. То же самое происходит при выполнении обновления программы. Установление этой галочки исправляет некоторые ошибки.

После установки необходимых галочек нажимаем кнопку «Выполнить» и ждем окончания тестирования. По окончании тестирования программа выведет информацию о результатах тестирования.

При решении некоторых проблем помогает выгрузка и загрузка информационной базы в файл *dt (пункт меню «Администрирование» — «Выгрузка информационной базы. », затем «Загрузка информационной базы. »).

Данные ошибки возможны в файловых информационных базах. В любом случае, возникающие ошибки в программе необходимо анализировать. Но при их появлении, первые действия, которые можно предпринять, это:

  • Очистить кэш;
  • Провести тестирование и исправление с помощью утилиты chdbfl.exe;
  • Тестирование и исправление базы в режиме «Конфигуратор»;
  • Обновить платформу «1С:Предприятие».

При этом, конечно же, версия программы должна быть актуальной. Некоторые ошибки устраняются после установки обновления программы. Если проблемы с возникновением ошибок не удалось решить, обратитесь к нашим специалистам: мы проконсультируем и подберем для вас оптимальный тариф сопровождения и стоимость доработки 1С, исходя из ваших конкретных задач и потребностей.

Восемь ошибок руководителей, которые могут привести к уходу сотрудников из компании

Cооснователь и вице-президент Parallels по виртуализации ПК

Эмоциональное выгорание – одна из причин ухода талантливых сотрудников из компаний по всему миру. Менеджеры, врачи, педагоги, программисты, юристы, финансисты – масса интровертов теряют интерес к трудовым будням. Очевидно, что помимо внутренней предрасположенности, есть и внешние факторы, провоцирующие и усугубляющие это состояние у людей. Николай Добровольский, сооснователь и вице-президент Parallels, рассказывает о типичных ошибках работодателей, стимулирующих «пожары на работе».

Ошибка 1. Молчание

Все знают, что многие проблемы возникают из-за недосказанности. Тысячи конфликтов могли быть решены за коротким разговором. Но вместо этого – молчание, помноженное на тишину. Отсюда тревожность, неопределенность, догадки, слухи и домыслы. Казалось бы, нет ничего сложного в банальном вопросе «Как дела?». Сложнее двинуться дальше, узнав, что находится за шаблонным ответом «Хорошо!» или «Отлично!».

Масса крупных работодателей прекрасно выстраивают бизнес-процессы, утрачивая при этом возможность персонального общения с сотрудниками.

Это вполне объяснимо. Когда ты стартап из двух-трех человек, то вы дышите одним воздухом. Когда же вдруг вы вырастаете в гигантскую корпорацию, и у вас сотни и тысячи сотрудников по всему миру, поздороваться с каждым коллегой физически невозможно. Оценить его эмоциональное состояние тем более. Но даже в этой громоздкой конструкции всегда есть место для разговора «по душам». Было бы желание, а ресурсы и инструменты найдутся.

Решение. Не стесняйтесь спрашивать мнения сотрудников по совершенно разным вопросам. Сегодня масса онлайн-сервисов, позволяющих проводить опросы персонала. Также возьмите за правило регулярно проводить неформальные беседы с коллегами, находящимися за орбитой ваших непосредственных интересов. Помимо всего прочего, это еще и расширит ваш кругозор.

Например, я взял за правило не обедать в одиночестве. Стараюсь по возможности планировать неформальные встречи с рядовыми сотрудниками компании из разных подразделений. Сначала люди воспринимали мои приглашения на обед настороженно. Но после пары встреч, убедившись, что это не «вызов на ковер», начали совершенно спокойно на них реагировать.

Ошибка 2. Безразличие

«Не спрашивай, что для тебя сделала Родина, спроси себя, что ты сделал для нее!», – этой популярной цитатой Джона Кеннеди можно было бы охарактеризовать данный пункт. Эта история про маленькие винтики в больших механизмах. Вы знаете, какая одна из самых часто упоминаемых причин при увольнении сотрудников? Мой руководитель никогда не говорил мне «спасибо».

Помимо благодарности, люди страдают от отсутствия какой бы то ни было дополнительной мотивации.

Некоторые ошибочно полагают, что регулярная заработная плата – единственный стимул для развития людей. Конечно, отрицать важность материальных бонусов глупо, но не использовать дополнительные инструменты вдвойне опрометчиво.

Тем более что они зачастую не требуют огромных финансовых вливаний.

Решение. Подумайте о дополнительной нематериальной системе поощрений. Не стесняйтесь благодарить людей, если они того заслуживают. Неформальные встречи с коллективом тоже порой творят чудеса. Даже элементарный торт от коллег ко Дню рождения сотрудника может сотворить маленькое чудо. Важно дать сотрудникам возможность почувствовать свою значимость и вес. Чем больше позитивных эмоций и неформальных связей с коллективом, тем сложнее их разрывать и писать заявление об увольнении.

Например, мы стараемся проводить корпоративные мероприятия с участием членов семей сотрудников. Это помогает нашим близким ощутить свою сопричастность с командой, а для сотрудников – это возможность почувствовать значимость для компании. Также у нас приняты ежеквартальные встречи коллектива с менеджментом. Обычно это неформальная беседа о результатах, планах и задачах на ближайший период. Помимо этого, мы проводим опросы сотрудников по любым значимым для компании решениям. Открытость и командный дух – основа нашей корпоративной культуры.

Ошибка 3. Давление

Вероятно, причина этой ошибки кроется в нашем советском прошлом. Тогда, когда было: «1. Начальник всегда прав!» и «2. Если начальник не прав, смотри пункт №1».

Постоянное давление на подчиненных, независимо от их должностных обязанностей, рано или поздно провоцирует стресс. Отчего это происходит? Причин может быть масса.

Где-то руководитель зациклился на микроменеджменте, не давая продохнуть своим подчиненным. Где-то, желая показать свое превосходство и значимость, дал излишне критическую оценку проделанной персоналом работе. Так или иначе, на выходе мы имеем глубоко фрустрированного сотрудника с единственной мыслью, как ему из-под этого гнета выбраться. Единственно кажущееся верным решение – устремиться на выход. Ваша задача вовремя его от этой светлой мысли отговорить.

Решение. Никто не избавлен от ошибок. Управленцами не рождаются. При этом это вовсе не означает, что базовым навыкам нельзя научить. Потратьте время на объяснение руководителям, злоупотребляющим своим положением, базовых принципов менеджмента. Сотрудникам необходимо пространство для самореализации.

А еще, расскажите коллегам о праве на ошибку. Бывает, обстоятельства складываются так, что фейлы неизбежны. Ваши потери – плата за мудрость и опыт сотрудника в будущем. Другое дело, если одни и те же ошибки возникают раз за разом. В этом случае ваша мягкость и нерешительность могут быть истолкованы превратно. Нужно действовать решительно!

Ошибка 4. Безответственность

Сегодня много разговоров про «Agile-животворящий» и всевозможные «бирюзовые» организации. При этом далеко не все понимают сути новых теорий управления людьми. Обычно это останавливается на уровне «нужно ослабить контроль». И здесь в противовес тотальной диктатуре наступает тотальная же анархия. Это когда люди теряют любые ориентиры и начинают на работе откровенно жить своей жизнью. Занимаются личными делами в рабочее время, игнорируют любые нормы и регламенты.

Казалось бы, чем плохо, когда сотрудники вдыхают воздух свободы полной грудью? Да тем, что через какое-то время подкрадывается ощущение брошенности и отсутствия интереса со стороны руководства.

Типичная ситуация «Корабль без капитана». Чем это плохо для людей в состоянии эмоционального выгорания? Все теми же апатией, фрустрацией и желанием сбежать с «тонущего корабля», пока он не налетел на рифы.

Решение. Не теряйте контроль над ключевыми аспектами вашего бизнеса. Расставляйте приоритеты и контролируйте процессы на реперных точках. Важно, чтобы люди понимали, что вы знаете, что происходит, и готовы поддержать их, помогая принять в нужный момент ответственные решения. В нашем патерналистском обществе люди привыкли к своего рода диктатуре. Важно соблюсти оптимальный баланс между контролем и свободой.


Например, у нас достаточно демократичный подход к горизонтальному управлению. Лидеры ставят задачи, а команда самостоятельно принимает решения об инструментах их достижения. У нас есть еженедельные встречи с руководителями направлений, при этом на совещаниях мы стараемся поддерживать неформальную атмосферу и говорить максимально прямо и по делу.

Ошибка 5. Пессимизм

Любые негативные эмоции можно сравнить с гриппом. Они быстро возникают и стремительно валят с ног. Причем порой это, действительно, носит вирусный характер. Негативное эмоциональное заражение распространяется в коллективе со скоростью света. Любая случайно оброненная топ-менеджером фраза может повлиять на эмоциональный фон целой корпорации. Это вовсе не означает, что вам необходимо улыбаться 24/7 и демонстрировать тотальный позитив. Но излишний пессимизм способен демотивировать команду.

Решение. Старайтесь избегать крайне негативных оценок того или иного события, особенно в присутствии значительного числа сотрудников. Думайте о ценности сказанного вами слова. Также, если все-таки без негатива не обойтись, хорошо, если он будет преисполнен конструктивными предложениями по решению той или иной ситуации.

Ошибка 6. Формализм

Никому не хочется делать бесполезную работу. Но порой, страдая «болезнями роста», крупные компании зарываются в регламенты, формуляры, отчеты и нормативы. Как результат – рутина. Причем число согласований не защищает от ошибок и не гарантирует результатов, зато дарит ощущение защищенности всем наночастицам вашего большого бюрократического аппарата.

Решение. Боритесь с бюрократией и бессмысленностью. Иногда полезно задавать себе вопрос: «Зачем нам этот процесс?». Очень часто ответ «так сложилось исторически» съедает массу сил и ресурсов, не давая компании ровным счетом ничего. Добавьте к этому эмоциональное выгорание сотрудников, и вы получите возможность упростить массу внутренних процессов и сделать жизнь окружающих чуточку лучше.

К примеру, мы дважды в год проводим опрос сотрудников на предмет удовлетворенности работой внутренних подразделений компании.

Каждый может высказать свою точку зрения о том, что ему нравится, а что нет. Это помогает увидеть то, что, возможно, ускользает из повседневного внимания и стимулирует внутреннюю клиентоориентированность команды.

Ошибка 7. Агрессия

Никому не нравится, когда на него кричат, угрожают и третируют. Удивительно, но до сих пор в социальных сетях встречаются истории компаний и людей на грани хамства и уголовного кодекса. Речь идет не только про российский опыт. Даже за рубежом подобные инциденты не редкость. Руководители, а чаще собственники бизнеса, позволяют себе в общении с подчиненными больше чем просто конструктивную критику, вымещая свое плохое настроение и прочие социопатические аспекты на всем, что движется.

Решение. Научитесь работать с информацией и людьми. Пресекайте приступы немотивированной агрессии. Помните, что с развитием соцсетей, любой агрессивный выпад через секунду может оказаться в YouTube или ленте Facebook. А как известно, все что попадает в интернет, там и остается.

У нас в компании принято доброжелательно относиться к окружающим. Хамство и агрессия не приветствуются на любом уровне.

Я вообще считаю, что нет никаких причин унижать человеческое достоинство. Поэтому любые пограничные или конфликтные ситуации, мы стараемся предупреждать в самом начале. Если есть агрессия, значит, стоит искать первопричину. Обычно все находится на уровне взаимопонимания и уважения.

Ошибка 8. Ложь

Врать плохо. Честным быть выгодно. Эти постулаты доказаны миллионами людей по всему миру. Но раз за разом кто-нибудь из менеджеров пытается это опровергнуть. Люди умнее, чем кажутся, да и все тайное рано или поздно становится явным.

Решение. Не плодите обманутые ожидания. Не стоит в общении с персоналом погружаться в дебри лжи и пересудов. Люди все помнят. Авторитет и доверие – это тонкая материя, складывающаяся годами и разрушающаяся за секунды.

Говорите правду, причем лучше доступным языком, без лишних лирических отступлений. Так больше шансов объяснить причины происходящего и сохранить нервные клетки.

Лучше не перекладывать ответственность за непопулярные решения на плечи подчиненных. Если необходимо донести до коллектива «дурную весть», сделайте это сами, без посредников. Я стараюсь любые значимые для компании новости озвучивать сам. Люди знают, что в любой непонятной ситуации можно прийти ко мне, задать вопросы и получить исчерпывающие ответы. Это напрочь убивает почву для слухов и домыслов.

Фото на обложке предоставлено пресс-службой компании

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Атомная энергетика. Ядерные реакторы АЭС. Атомный флот. Ядерное оружие

Высшая математика

PHP поддерживает одну операцию управления ошибками: знак (@). Если он вставлен как префикс выражения PHP, любые ошибки, которые могут генерироваться этим выражением, подавляются.

Если включено track_errors, любые сообщения об ошибках, генерируемые этим выражением, будут сохраняться в глобальной переменной $php_errormsg. Эта переменная будет перезаписываться при возникновении каждой новой ошибки, поэтому проверяйте её сразу, если необходимо.

Примечание: @-операция работает только в выражениях. Основное правило: если вы можете получить значение чего-нибудь, вы можете поставить в качестве префикса операцию @. Например, вы можете поставить её к переменным, функциям и вызовам include() , константам и т.д. Вы не можете подставить её к определению функции или класса или структурам управления, таким как if и foreach , и т.д.

Учебник РНР
Назад Глава 10. Операции Вперёд

В настоящее время операция-префикс управления ошибками «@» отключает даже сообщения о критичных ошибках, которые прерывают выполнение скрипта. Помимо всего прочего, это означает, что, если вы используете «@» для подавления ошибок из определённой функции, даже если она недоступна или неправильно записана, скрипт будет остановлен без всякого уведомления о причине.

Операции управления ошибками

PHP поддерживает одну операцию управления ошибками: знак (@). Если он вставлен как префикс выражения PHP, любые ошибки, которые могут генерироваться этим выражением, подавляются.

Если включено track_errors, любые сообщения об ошибках, генерируемые этим выражением, будут сохраняться в глобальной переменной $php_errormsg. Эта переменная будет перезаписываться при возникновении каждой новой ошибки, поэтому проверяйте её сразу, если необходимо.

Примечание: @-операция работает только в выражениях. Основное правило: если вы можете получить значение чего-нибудь, вы можете поставить в качестве префикса операцию @. Например, вы можете поставить её к переменным, функциям и вызовам include() , константам и т.д. Вы не можете подставить её к определению функции или класса или структурам управления, таким как if и foreach , и т.д.

Предупреждение!

В настоящее время операция-префикс управления ошибками «@» отключает даже сообщения о критичных ошибках, которые прерывают выполнение скрипта. Помимо всего прочего, это означает, что, если вы используете «@» для подавления ошибок из определённой функции, даже если она недоступна или неправильно записана, скрипт будет остановлен без всякого уведомления о причине.

6 ошибок руководителей. Какие ошибки в управлении влияют на работу персонала?

Ошибки руководителей в управлении персоналом, которые влияют на эффективность работы

Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.

Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.

Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.

Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.

Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.

Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.

Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.

Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.

Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.

Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.

Автор: Юрий Пахомов, Партнер Консалтинг-Центра «ШАГ»

Илон Маск рекомендует:  Что такое код pclose
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Кодинг, CSS и SQL
Предупреждение!