Особенности работы с управляющими структурами


Содержание

Аналитика Публикации

Компания выбирает способ управления «дочками» или филиалами. Что важно знать юристу о работе с привлеченными управляющими

Коллектив авторов, VEGAS LEX

Практика привлечения управляющих орга­низаций для выполнения функций едино­личного исполнительного органа (директора) широко распространена в России. Данный институт достаточно привлекателен для участ­ников как прозрачный и прочный инструмент управления обществом и его активами. Кроме того, управляющие являются традиционным инструментом руководства в холдинговых структурах. Но действительно ли все так прос­то? Могут ли управляющие организации со­ставить реальную конкуренцию директорам? Учитывая возрастающую значимость управ­ляющих организаций и на фоне откровенно слабого правового регулирования, мы решили рассмотреть наиболее важные, на наш взгляд. различия между двумя этими институтами и разобраться в достоинствах и недостатках каж­дого из них.

Иногда инвесторы требуют, чтобы компанией управлял обычный директор

В настоящее время существуют специальные организации, которые предлагают услуги по управлению компаниями, так называемые управляющие организации. Но каким компа­ниям резонно привлекать такие организации со стороны, а каким стоит ограничиться ди­ректором -довольно индивидуальный вопрос, Обычно к управляющей организации обра­щаются для управления компаниями, прина­длежащими одним собственникам, либо при наличии множества подконтрольных организа­ций, чтобы создать единый центр управления ими. Для небольших же компаний оптимально просто заключить трудовой договор с директо­ром. Это поможет наладить и более простые ор­ганизационные взаимоотношения директора с учредителями (участниками), да и его деятель­ность контролировать гораздо проще.

Но и у организаций, которые оказывают услуги по управлению, есть свои безусловные плюсы. Во-первых, предполагается, они имеют большой опыт в управлении компаниями и обеспечивают высокий уровень защиты ак­тивов. Во-вторых, они хорошо координируют взаимодействие компаний друг с другом, например, внутри холдинга. В-третьих, наличие управляющей организации позволяет центра­лизованно проводить утвержденную стратегию развития группы компаний. Поскольку управ­ляющая организация в таком случае становится центром не только принятия, но и реализации решений, принимаемых в рамках всей груп­пы. Если бы у каждой из компаний был свой собственный директор, то была бы вероятность возникновения разногласий по каким-то воп­росам.

Правда, в практике встречались случаи, когда при привлечении сторонних инвесторов в капитал собственникам холдингов прихо­дилось ликвидировать управляющие орга­низации, которым были переданы функции генеральных директоров материнской компа­нии, Приходящие инвесторы хотели видеть во главе компании конкретных физических лиц, с которых можно спрашивать результат и которых можно мотивировать на достижение результата,

Что же касается недостатков, то самым важным из них является, пожалуй, то, что привлечение управляющей организации лишает акционеров контроля за формирова­нием управленческого аппарата. Генеральный директор управляющей организации непод­отчетен акционерам (участникам) управляе­мого общества. Он сам является генеральным директором управляющей компании или ее работником, или привлеченным управляющей компанией лицом и несет ответствен­ность в рамках своей организации. Фактичес­ки за конкретные действия по отношению к управляемой компании отвечают сразу не­сколько человек — сотрудников управляющей организации. Поэтому бывает сложно решать какие-то оперативные вопросы, невозможно быстро разобраться и устранить выявленные недостатки.

Специфика передачи полномочий управляющему зависит от вида общества

В основе возникновения отношений между управляющей и управляемой организациями лежит сложный юридический состав (ст. 103 ГК РФ, ст. 69 Федерального закона «Об акционер­ных обществах», ст. 42 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственно­стью»). При этом для обществ с ограниченной ответственностью положение о возможности передачи полномочий единоличного исполни­тельного органа управляющему должно быть прямо предусмотрено в уставе. Для акционер­ного общества такого обязательного требова­ния закон не предусматривает.

Для заключения договора должны быть соблюдены некоторые условия. В обществах с ограниченной ответственностью решение о передаче полномочий управляющей органи­зации принимается общим собранием участ­ников. Договор в свою очередь подписывается лицом, председательствовавшим на общем собрании (п. 4 ч. 2 ст. 33 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственно­стью»). Со стороны управляющей организации договор по общему правилу подписывает еди­ноличный исполнительный орган.

В акционерных обществах вопрос о переда­че полномочий единоличного исполнительно­го органа управляющей организации решается общим собранием акционеров по предложе­нию совета директоров. Во исполнение реше­ния общего собрания договор с управляющей организацией подписывается председателем совета директоров или иным уполномоченным им лицом. И вот тут возникает закономерный вопрос; а что если, например, в закрытом ак­ционерном обществе нет совета директоров? В подобных случаях в уставе указывается лицо или орган, который принимает решение по этим вопросам. Кроме того, сам Федеральный закон «Об акционерных обществах» прямо устанавливает, что в обществе с числом акцио­неров — владельцев голосующих акций менее 50 устав может предусматривать, что функции совета директоров общества осуществляет об­щее собрание акционеров (п. 1 ст. 64).

Директор управляющей организации становится директором компании

Любое хозяйственное общество приобретает гражданские права и несет соответствующие обязанности через свои органы. Поэтому если акционерное общество или общество с огра­ниченной ответственностью передает полно­мочия своего исполнительного органа управ­ляющей организации, то такое общество будет приобретать соответствующие права и обя­занности через управляющего. Но управляю­щая организация сама является юридическим лицом, а значит, также участвует в гражданском обороте через свои органы. Поэтому оформле­ние документов при осуществлении полномо­чий единоличного исполнительного органа управляющей организацией зависит оттого, какое лицо действует от имени управляющей организации. Если действует ее собственный директор, то все документы подписываются им, ставится печать управляющей организации и печать управляемой. При этом подтверж­дением полномочий лица, осуществляющего функции руководителя управляющей органи­зации, являются документ о назначении его на соответствующую должность и устав управляю­щей организации, который определяет состав и компетенцию органов управления.

С учетом того, что управляющая организа­ция осуществляет полномочия единолично­го исполнительного органа, казалось бы, все полномочия директора управляемого обще­ства переходят к ней автоматически. Но это не так. Объем ее полномочий будет опреде­ляться в первую очередь заключенным меж­ду обществом и управляющей организацией договором, во вторую — уставом. А вот действие других внутренних документов управляемого общества будет распространяться на нее лишь в случае включения такого условия в договор. Итак, лицом, которое действует от имени управляющей и соответственно управляемой организации без доверенности, является ге­неральный директор управляющей организа­ции. На практике вопросы, связанные с теку­щей хозяйственной деятельностью, чаще всего решает исполнительный директор, которого назначает управляющая организация. Его полномочия оформляются доверенностью от управляющей организации на управление компанией. На основании этой довереннос­ти исполнительный директор имеет право осуществлять все те полномочия, которые обычно принадлежат обычному гендиректору: заключать договоры, подписывать документы общества, в том числе бухгалтерские, нало­говые, взаимодействовать с контрагентами и государственными органами. В случае если исполнительный директор захочет выдать доверенность на совершение каких-то конк­ретных действий другому лицу, то такая дове­ренность должна быть заверена нотариально, поскольку налицо будет передоверие.

Особенности ответственности управляющей организации

Б статье 44 Федерального закона «Об обще­ствах с ограниченной ответственностью» и статье 71 Федерального закона «Об акцио­нерных обществах» достаточно подробно рас­смотрен вопрос об ответственности управляю­щей организации за убытки, причиненные управляемому обществу. Сразу оговоримся, что нам не удалось найти в судебной практике дел, подтверждающих тот факт, что взыскать убытки с управляющей организации проще, нежели с генерального директора, Их сложно взыскать в принципе.

Теоретически с управляющего можно взыскать любые убытки, в том числе и сумму штрафа, уплаченного в рамках налоговой от­ветственности, если управляемая организация сможет доказать, что налоговое правонаруше­ние было совершено в результате действий (бездействия) или решений, принятых уп­равляющей организацией. Проблема заклю­чается в том, что пострадавшие компании сталкиваются со сложностями доказывания своей позиции еще на стадии подготовки дела к суду. Поэтому некоторые эксперты советуют тщательнее документировать все действия уп­равляющего распорядительного характера.

Но окончательно избавиться от проблем это не поможет. Дело в том, что управляющую организацию (и гендиректора) можно при­влечь к гражданско-правовой ответственности только при наличии вины, то есть если удастся доказать, что она действовала недобросовест­но и неразумно (постановление Федерально­го арбитражного суда Центрального округа от 04.05.08 NfiA 36- l 075/2006). Помимо того что закон не раскрывает эти категории, так еще и судебная практика достаточно часто освобождает управляющих (да и гендиректо­ров) от ответственности, ссылаясь на обыч­ный предпринимательский риск (например, постановление Федерального арбитражного суда Поволжского округа от 23.03.06 № А72-2051/04-23/76 и т. д.). Б таких случаях ответственностью можно будет считать уменьшение вознаграждения управляющей организации.

Кроме того, на практике у организаций, пострадавших от управляющих, возникают многочисленные сложности с доказыванием не только размера убытков, но и факта нару­шения управляющей организацией своих обязательств, ее вины и причинно-следствен­ной связи между действиями и причиненными убытками. Судебная практика, не слишком, впрочем, многочисленная, подтверждает необ­ходимость для общества доказывания каждого из этих обстоятельств (например, постановле­ние БАС РФ от 22,05.07№ 871/07).

Доказывание нанесения убытков обществу и, главное, того, что убытки явились следстви­ем действий виновных лиц, является достаточ­но сложной задачей, поскольку формулировки закона носят оценочный, предельно неконкрет­ный и общий характер.

Особенности управления в холдинге

Обычно управляющую организацию привлека­ют для управления большими сложными проек­тами либо при наличии у основной компании множества подконт­рольных организаций в целях создания единого центра управления ими. При этом для управляющей организации управ­ляемые общества — аф­филированные лица (ст. 4 Закона РСФСР от 22.0391 №948-1). Если одно управляемое общество заключает договор с другой компанией, у которой та же управляю­щая организация, что и у него самого, полу­чается, что это сделка с заинтересованностью. В подобных случаях, со­гласно законодательству (например, Федеральный закон «Об обще­ствах с ограниченной ответственностью», Федеральный закон «Об ак­ционерных обществах»), нужен особый порядок одобрения, Иначе есть риск признания сделки недействительной. В таком случае использо­вание одной управляю­щей организации может представлять некоторые неудобства.

Но это не означает, что для холдинговых компаний, «дочки» которых регулярно совершают между собой сделки, одна управляю­щая организация для всех «дочек» неудобна. Согласно Федерально­му закону от 26.07.06 №135-Ф3 «О защите конкуренции», «дочки» вне зависимости от наличия либо отсутствия управляющей органи­зации, если у них одна «материнская» компа­ния, уже являются аф­филированными.

Появляется еще один субъект право­отношений, дополняя основания аффилированности «дочек». На порядок одобрения > сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, привлечение управ­ляющего не влияет. Одобрение происходит в порядке статьи 83 за­кона об акционерных обществах либо ста­тьи 45 закона об обще­ствах с ограниченной ответственностью.

Работа с управляющими структурами

Вложенные управляющие структуры. Одни управляющие структуры можно помещать внутри других структур (например, блок If. Then внутри цикла For. Next). В этом случае говорят, что управляющая структура, помещенная внутри другой управляющей структуры, является вложенной.

Количество уровней вложения одних структур в другие в Access не ограничено. В практике программирования для повышения читабельности кода текст структур разных уровней вложения, а также тело каждой структуры выделяются отступами.

Выход из управляющих структур. Большинство циклов совершает свою работу до установленного предела, после чего про­цедура следует дальше. Однако часто могут встретиться ситуации, когда требуется выйти из цикла до его завершения. Например, может возникнуть ошибка, обработка которой предусматривает немедленный выход из цикла, без выполнения каких-либо дальнейших итераций или инструкций внутри цикла.

Инструкция Exit позволяет выходить из циклов For и Do (а также из процедур Sub и Function). Синтаксис инструкции Exit прост: Exit For может появляться любое число раз, по мере необходимости, внутри цикла For, a Exit Do может вводиться любое число раз внутри цикла Do:

Инструкция Exit Do работает со всеми версиями синтаксиса цикла Do.

Выход из процедур Sub и Function. Изнутри управляющей структуры можно также покинуть процедуру. Exit Sub и Exit Function полезны, когда процедура выполнила все, что от нее требуется, и может быть немедленно завершена. Синтаксис инструкций Exit Sub и Exit Function подобен синтаксису Exit For и Exit Do. Инструкции Exit Sub и Exit Function могут появляться внутри тела процедур Sub и Function (включая тело циклов) столько раз, сколько это требуется по логике процедуры.

Объекты в Access

Для создания приложения можно использовать объекты, предоставляемые Access, — та­кие, как элементы управления, формы, отчеты, объекты базы данных. В приложении Access можно также использовать объекты других приложений и управлять ими. Каждый объект в Access определяется своим классом.

Объект Комментарий
Кнопка Элементы управления в форме, такие как командные кнопки и группы переключателей, являются объектами.
Форма Каждая форма в приложении Access — отдельный объект.
Объекты данных Таблицы базы данных — объекты, которые содержат другие объекты, например, поля и индексы.
Диаграмма Диаграмма Microsoft Graph — объект, доступный в Access.

Все объекты первоначально создаются как идентичные копии соответствующего класса. Однако, как только они созданы как реальные объекты, их свойства могут быть изменены. Например, если в форме размещаются три командные кнопки, каждый из этих объектов — экземпляр класса Кнопка. Все эти объекты совместно используют общий набор характеристик и возможностей (свойства, методы и события), определенный классом. Однако каждый объект имеет собственное имя, может отдельно активироваться и де активироваться, может быть помещен в требуемую позицию на форме и т. д.

Объект (как экземпляр класса) содержит необходимый программный код, который писать уже не требуется.

Объекты Access поддерживают свойства, методы и события. Характеристики объекта можно изменять, изменяя значения его свойств.

Методы, как и свойства, — часть определения объектов. Обычно методы — действия, которые требуется выполнить, в то время как свойства — атрибуты, которые можно устано­вить или получить их значения.

Управление объектами с помощью их свойств.Некоторые свойства могут быть установлены во время разработки. Через окно свойств можно установить значения этих свойств, не прибегая к написанию программного кода. В то же время другие свойства недоступны во время разработки; следовательно, чтобы установить их значения в период выполнения, в программный мо­дуль необходимо ввести код процедуры.

Значение свойства устанавливается, когда требуется изменить вид или поведение объекта. Например, при установке свойстваText объекта Текстовое поле изменяется содержимое этого текстового поля.

Чтобы установить значение свойства в программном коде, используется следующий синтаксис:

В большинстве случаев, чтобы получить значение свойства, используется следующий синтаксис:

Использование методов в коде процедур. Методы, помимо решения прочих задач, могут воздействовать на значения свойств. Формат записи инструкций с методом зависит от того, сколько параметров принимает процедура метода и возвращает ли метод значение. Когда метод не требует параметров, используется следующий синтаксис:

Некоторые методы не принимают параметров и не возвращают значений — они только выполняют действие. Если метод требует более одного параметра, параметры отделяются запятыми. Если требуется сохранить возвращаемое значение метода, параметры необходимо заклю­чить в круглые скобки. Если возвращаемого значения нет, параметры указываются без круглых скобок.

Использование операторов ! и . (точка). Операторы ! и . (точка) в выражениях указывают тип элемента, стоящего справа от опера­тора.

Оператор ! указывает, что следующий за ним элемент является элементом, определяемым пользователем. Оператор . (точка) обычно означает, что следующий за ним элемент определен в Microsoft Access. Допускается также использование оператора . (точка) для ссылок на значение поля в инструкции SQL, метод Visual Basic или семейство. Например, идентификатор Forms![Зaкaзы].Controls представляет ссылку на семейство Controls формы Заказы. Однако, поскольку семейство Controls является семейством, используемым для форм и отчетов по умолчанию, обычно нет необходимости ссылаться на него в явном виде.

Некоторые объекты в Access содержат другие объекты. Например, форма обычно содержат один или больше элементов управления.

Создание объектов. Самый простой способ создания объекта — щелкнуть элемент управления в панели эле­ментов и обозначить его на форме или отчете. Однако, чтобы реализовать полный набор возможностей объектов, доступных в Access, и объектов других приложений, необходимо использовать программные возможности Visual Basic для создания объектов в период выполнения. При этом:

• можно создавать ссылки на объекты с помощью объектных переменных;

• можно создавать пользовательские семейства с помощью объекта Collection.

Использование объектных переменных. Использование объектной переменной — подобно использованию стандартной перемен­ной, но с одним дополнительным шагом — объявления переменной как класса объекта:

Сначала объявляется переменная:

Dim переменная As класс_объекта

Затем ей назначается объект:

Set переменная= объект

Объектные переменные объявляются таким же образом, как и любые другие переменные — с помощью инструкций Dim, ReDim, Static, Private или Public. Отличия — необязательное ключевое слово New и параметр класс

Полный синтаксис объявления следующий:

Например, можно объявить объектную переменную, которая относится конкретно к форме ГлавнаяФорма:

Dim FormVar As New ГлавнаяФорма ‘ Объявить объектную ‘переменную типа ГлавнаяФорма.

Ключевое слово New активирует возможность неявного создания объекта. Если при описании объектной переменной указано ключевое слово New, новый экземпляр объекта создается при первой ссылке на объект, поэтому нет необходимости присваивать ссылку на объект с помощью инструкции Set.

Можно также объявить объектную переменную, которая может содержать ссылку на любую форму в приложении:

Dim anyForm As Form ‘ Общая переменная формы (класса ‘Form)

Аналогично можно объявить объектную переменную, которая может относиться к любому полю (но только к полю) приложения, так как она имеет тип класса TextBox:

Dim anyText As TextBox

Следующая объектная переменная может содержать ссылку на элемент управления любо­го типа:

Dim anyControl As Control ‘ Объектная переменная общего типа

Назначение объекта переменной. Объект объектной переменной назначается с помощью инструкции Set:

Set переменная = объект

Иногда объектные переменные, и особенно переменные элементов управления, использу­ются просто в целях сокращения текста кода.

Специальные и общие объектные переменные. Специальные объектные переменные должны относиться только к одному определенному типу объекта или класса. Переменная формы может относиться только к одной форме в приложении (хотя она может обслуживать много экземпляров этой формы). Аналогично специальная переменная элемента управления может относиться только к одному отдель­ному типу элемента управления в приложении, такому как TextBox или ListBox.

Общие объектные переменные могут содержать ссылку на один из многих типов объектов. Общая переменная формы, например, может относиться к любой форме в приложении; общая переменная элементов управления может обслуживать любой элемент управления в любой форме приложения.

В Access имеются такие общие объектные типы: Form (любая форма), Control (любой элемент управления), Object (любой объект).

Общие объектные переменные полезны, когда первоначально неизвестен объект, который будет принимать переменная в период выполнения. Например, если требуется написать код, который может работать с любой формой приложения, необходимо использовать общую переменную типа Form.

Сброс объектных ссылок.Каждый объект использует память и другие системные ресурсы. Хороший стиль программи­рования предполагает освобождение этих ресурсов, когда объект более не используется.

Для выгрузки формы или элемента управления из памяти можно использовать инструкцию Unload. Когда объект выгружается, он удаляется из памяти и вся память, связанная с объектом, возвращается системе. Пока объект опять не помещен в память с помощью инструкции Load, пользователь не может взаимодействовать с ним, и взаимодействие с ним программным образом также невозможно.

Освободить ресурсы, используемые объектной переменной, можно также с помощью клю­чевого слова Nothing. Ключевое слово Nothing используется для прекращения связи объек­тной переменной с любым реальным объектом. Состояние Nothing присваивается объектной переменной с помощью инструкции Set. Например:

Set ИмяОбъекта = Nothing

С одним объектом могут быть связаны несколько объектных переменных. После примене­ния ключевого слова Nothing к объектной переменной связь этой переменной с любым реальным объектом прекращается.

Если указателями одного объекта являются несколько объектных переменных, то память и системные ресурсы, выделенные для объекта, с которым были связаны эти переменные, освобождаются только в том случае, если все эти переменные переходят в состояние Nothing — либо явно с помощью инструкции Set, либо неявно при выходе переменных из области видимости.

Классы в Access

Для создания класс можно использовать модуль класса. Для этого необходимо в меню Вставка выбрать команду Модуль класса. После чего в разделе Описание описать переменные, определяющие свойства объекта класса как Public и переменные – члены класса как Private.

В этот же раздел помещают процедуры свойств Property и процедуры методов объектов класса.

Модуль класса имеет объект Class, который имеет два события Initialize и Terminate. В процедуры этих событий необходимо поместить соответствующий код. Обычно процедура обработки события Initialize содержит код, который должен быть выполнен в момент создания объекта. Процедура обработки события Terminate содержит код, который требуется выполнить, чтобы очистить ресурсы после разрушения объекта.

Для визуализации работы программы обычно используется форма. В этом случае для связывания формы с модулем класса свойству формы Наличие модуля присвоить значение Да.

Создание свойств и методов класса. Обычно свойства представляют данные объекта, в то время как методы представляет действия, которые объект может выполнять. Иными словами, свойства обеспечивают описание объекта, в то время как методы — это его поведение.

Создание свойств класса. Самый простой способ определения свойства для класса — добавить к модулю класса переменные public.

Другой способ — использование процедуры свойствProperty

Процедуры свойств используются, когда:


• свойство доступно только для чтения или, будучи однажды установлено, не может быть изменено;

• свойство имеет жесткий набор значений, которые необходимо проверять;

• значения вне некоторого интервала (например, отрицательные числа) допустимы для типа данных свойства, но если свойство позволяет вводить такие значения, возникают ошибки в программе;

• установка свойства должна обусловливать некоторое заметное изменение в состоянии объекта, например свойство Visible;

Visual Basic обеспечивает три вида процедур свойств, приведенные в следующей таблице.

Процедура Назначение
Property Get Возвращает значение свойств
Property Let Устанавливает значение свойств
Property Set Устанавливает значение объектного свойства (т.е. свойства, которое содержит ссылку на объект)

Создание методов класса. Так как формы в Visual Basic — классы, можно добавлять пользовательские свойства к формам.

Методы класса — всего лишь public пользовательские процедуры Sub или Function в модуле класса. Так как процедуры Sub и Function — public по умолчанию, для создания метода даже не требуется явно специфицировать ключевое слово Public.

Свойство или метод? Иногда в процессе проектирования не совсем ясно, должен ли член класса быть свойством или методом. Ниже приводятся некоторые рекомендации.

Обычно свойство — данные, характеризующие объект, в то время как метод — действие, которое объект можно заставить выполнить. Некоторые из атрибутов объекта — очевидные свойства, такие как Цвет (Color) и Имя(Name), а некоторые — очевидные методы, например Move и Show.

Однако, как и в любой области человеческой деятельности, в программировании бывают ситуации, когда, как говорится, «возможны варианты».

Иногда действительно приходится решать «методом тыка», представляет ли член данные объекта или описывает его поведение. И часто эта проблема решается просто: если разработчику нравится, чтобы атрибут воспринимался как данные, он делает его свойством; если он хочет, чтобы атрибут описывал действия объекта, он делает его методом.

Весомый аргумент при выборе в пользу реализации члена класса с использованием процедуры свойств — аспект синтаксиса, или способ использования этого атрибута в коде.

Для принятия решения можно применить также способ окна свойств. Если возникают сомнения, достаточно на минуту предположить, что создаваемый объект — это элемент управления. Если член класса невозможно представить себе в окне свойств или в специальном окне свойств, то лучше его не делать свойством.

Работа с ошибками в VBA

Виды ошибок. Ошибки можно разделить на следующие три вида: ошибки компиляции; ошибки периода выполнения; логические ошибки.

Ошибки компиляции. Ошибки компиляции проистекают из ошибок в тексте кода. Если во время разработки введено неправильное ключевое слово, пропущена необходимая пунктуация или, например, использована инструкция Next без соответствующего инструкции For, Access обнаружит эти ошибки при компиляции приложения.

Если установлена функция Проверка синтаксиса во вкладке Модуль окна диалога Параметры, то при появлении синтаксической ошибки во время ввода текста в окно редактора кода Access немедленно выведет на экран сообщение об ошибке.

Чтобы установить опцию Проверка синтаксиса необходимо:

1. В меню Сервис выбрать команду Параметры и в окне диалога Пара­метры открыть вкладку Модуль.

2.В разделе Программирование установить флажок Проверка синтак­сиса

Ошибки периода выполнения. Ошибки периода выполнения возникают, когда приложение выполняется и Access обнаруживает, что инструкция делает попытку выполнить недопустимое или невозможное дейст­вие. Пример — деление на ноль. Прежде чем приложение обнаружит эту ошибку, его необходимо запустить на выполнение.

Логические ошибки.Логические ошибки имеют место, когда приложение работает не так, как это планировалось разработчиком. Приложение может иметь синтаксически правильный код, не выполнять недопустимых операций, но, однако, выдавать неправильные результаты. Обнаружить логические ошибки можно только в ходе тестирования приложения и анализа результатов.

Как избежать ошибок? Имеется несколько общих рекомендаций, позволяющих уменьшить количество ошибок в приложении:

• каждая процедура обработки события и каждая процедура общей области должны иметь определенную, четкую цель;

• не следует жалеть комментариев. При последующем анализе кода комментарии существенно облегчают понимание назначения каждой процедуры;

• необходимо, когда возможно, использовать явные ссылки на объекты. Объекты нужно объявлять так, как они представлены в окне Классы окнаПросмотр объектов вместо использования типа Variant или общего типа данных Object;

• рекомендуется разработать единообразную схему именования для переменных и объектов приложения;

• один из наиболее общих источников ошибок — опечатки в именах переменных или элементов управления. Избежать этого можно, используя инструкцию Option Explicit.

Управление ошибками. Ошибки периода выполнения могут останавливать выполнение программного кода. В этих ситуациях обычно у пользователя нет никаких средств, которые позволили бы ему продолжить работу в приложении. Другие ошибки могут и не прерывать выполнения, но обусловливают непредсказуемые результаты.

Чтобы предупредить такие ситуации, нужно использовать возможности обработки ошибок, предоставляемые Access. Эти средства позволяют перехватывать ошибки и выполнять некоторое корректирующее действие. Когда происходит ошибка, Access устанавливает личные свойства объекта Err, такие, как номер ошибки, ее описание и т. д. Объект Err и его свойства можно использовать в подпрограмме обработки ошибок для организации интеллектуального поведения приложения при наступлении ситуации ошибки.

Разработка процедур обработки ошибок. Процедура обработки ошибки — подпрограмма, предназначенная для перехвата и обработки ошибок приложением. Процедуры обработки ошибок следует вводить в любую процедуру, где возможно предвидеть возникновение ситуаций ошибки (приходится допустить, что теоретически для любой инструкции возможны условия ошибки). Процесс проектирования процедуры обработки ошибки включает три этапа:

1. Установить ловушку для ошибки, сообщив приложению, куда следует выполнить переход (какую подпрограмму обработки ошибки выполнить), если происходит ошибка.

«Ловушку» определяет инструкция On Error, которая направляет поток выполнения приложения на метку, отмечающую начало подпрограммы обработки ошибки.

Ловушка ошибки активируется, когда Visual Basic выполняет инструкцию On Егrоr, и остается активированной до тех пор, пока активна содержащая ее процедура, то есть до выполнения инструкции Exit Sub, Exit Function, Exit Property, End Sub, End Function или End Property этой процедуры. Хотя, в любой данной процедуре в любой момент может активироваться только одна ловушка ошибки, можно создавать несколько альтернативных ловушек, активируя их при разных ситуациях. Можно также деактивировать ловушку ошибки, используя специальный синтаксис инструкции On Error : On Error GoTo 0.

Для настройки перехода к подпрограмме обработки ошибок используется инструкция On Error GoTo строка, где строка указывает метку, идентифицирующую код обработки ошибок.

2. Написать подпрограмму обработки ошибок, реагирующую на все ошибки, которые данной ситуации можно предусмотреть.

Первый шаг при написании подпрограммы обработки ошибок — введение метки строки, отмечающей начало подпрограммы. Метка строки должна иметь некоторое описательное имя и должна заканчиваться двоеточием. Общее соглашение предусматривает размещение кода обработки ошибок в конце процедуры непосредственно после инструкций Exit Sub, Exit Function или Exit Property. Это позволяет процедуре в случае отсутствия ошибок не выполнять код обработки ошибок.

Тело подпрограммы обработки ошибок содержит код, который фактически управляет ошибкой обычно в форме инструкции Select Case или If. Then. Else. Необходимо заблаговременно определить, какие ошибки могут происходить, и обеспечить ход действий для каждой из них, например, пригласив пользователя вставить диск в случае ошибки «Устройство недоступно». Помимо этого, всегда нужно обеспечивать возможность обработки любых непредвиденных ошибок. Для этого можно использовать предложение Else или Case Else.

Свойство Number объекта Err содержит числовой код, представляющий самую последнюю ошибку периода выполнения. Используя объект Err в комбинации с инструкцией Select Case или If….Then….Else, можно предпринять определенное действие для любой ошибки.

Примечание. Строка, содержащаяся в свойстве Description объекта Err, поясняет ошибку, ассоциированную с текущим номером ошибки. Точная формулировка описания может изменяться с версиями Access. Следовательно, чтобы идентифицировать определенную ошибку, нужно использовать Err Number вместо Err.Description.

3. Выйти из подпрограммы обработки ошибок.

В зависимости от обстоятельств, для выхода из подпрограммы обработки ошибки можно использовать любую из инструкций, приведенных в следующей таблице:

Инструкции Описание
Resume [0] Выполнение программы продолжается с инструкции, которая обус­ловила ошибку, или с последнего вызова процедуры, содержащей подпрограмму обработки ошибок. Эту инструкцию следует исполь­зовать для повтора операции после исправления условия, которое вызвало ошибку.
Resume Next Выполнение программы продолжается с инструкции, следующей непосредственно за той, которая обусловила ошибку. Если ошиб­ка произошла вне процедуры, которая содержит процедуру обра­ботки ошибки, выполнение продолжается с инструкции, следующей за вызовом той процедуры, в которой произошла ошибка (если вызываемая процедура не имеет активированной процедуры обработки ошибки).
Resume строка Выполнение программы продолжается с метки, специфицирован­ной параметром строка, где строка — имя метки или номер строки, отличный от нуля. Метка должна быть в той же процедуре, где и процедура обработки ошибки.
Err.Raise Number:= номер Вызывает ошибку периода выполнения. Когда эта инструкция вы­полняется внутри подпрограммы обработки ошибок, Access ищет список вызовов для другой подпрограммы обработки ошибок.

Работа в MS SQL –Server

Последнее изменение этой страницы: 2020-09-13; Нарушение авторского права страницы

Организационная структура управляющей компании

Структура УК определяется количеством и содержанием выполняемых компанией функций. Управление таким сложным инженерным объектом, как многоквартирный дом, требует специальных профессиональных знаний, реализации различных функций, количество которых может расти, образуя новые направления и требуя привлечения дополнительных человеческих ресурсов. Приведенные в предыдущем разделе функции УК носят рекомендательный характер и могут быть детализированы с учетом положения и размера управляющей компании, необходимых профилей должностей сотрудников и работников компании.

Общее руководство:

  1. Руководство деятельностью управляющей компании в соответствии с действующим законодательством и согласно утвержденному уставу и договору управления с собственниками помещений.
  2. Организация и ведение бухгалтерского учета в соответствии с едиными методологическими основами бухгалтерского учета и отчетности на территории Российской Федерации для организаций, являющихся юридическими лицами независимо от подчиненности и форм собственности.
  3. Обеспечение кадрами требуемой квалификации и специальности, организация учебно-методической работы по необходимым видам и формам подготовки и повышению квалификации работников управляющей компании.
  4. Документальное оформление управленческих решений, действий, связей; организация документооборота; упорядочение и хранение исполненной документации; контроль своевременного исполнения приказов, поручений и распоряжений, техническое обслуживание работы руководителя управляющей компании.
  5. Обеспечение работников всем необходимым для их деятельности, прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей; контроль за их использованием. Хозяйственное обслуживание зданий и помещений УК в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и пожарной безопасности.

Рекомендуемый перечень должностей: генеральный директор компании, коммерческий директор, заместитель директора по производству (главный инженер), главный бухгалтер, инспектор по кадрам, секретарь, заведующий хозяйством.

Технический контроль и планирование:

  1. Анализ технического состояния жилых домов.
  2. Создание и ведение базы данных технического состояния жилых домов.
  3. Проведение инвентаризации инженерного оборудования, капитальности и других параметров объектов жилых домов, определение необходимости и возможности ремонта объектов.
  4. Анализ сложившегося состояния находящихся в управлении жилых домов, уровня и качества предоставляемых услуг и работ, подготовка предложений по повышению качества обслуживания домов.
  5. Планирование и организация работ по техническому обслуживанию, текущему и капитальному ремонтам.
  6. Планирование и организация выполнения мероприятий по повышению благоустройства жилых домов.
  7. Планирование и организация выполнения мероприятий по выполнению прочих требований законодательства по обслуживанию и эксплуатации жилых домов.
  8. Оперативное планирование сложных ремонтных работ.
  9. Составление перечня требуемых работ по обслуживанию и ремонту жилых домов и предоставлению коммунальных услуг.
  10. Разработка проектно-технологической документации на проведение ремонтных работ и модернизации оборудования, ведение иной технической документации.
  11. Разработка требований по качеству содержания и ремонта жилых домов.
  12. Разработка нормативов по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования.
  13. Организация работ по монтажу, демонтажу и утилизации оборудования.
  14. Разработка рекомендаций по методам и техническим решениям устранения обнаруженных дефектов.
  15. Реализация инвестиционных программ
  16. Организация технического контроля.
  17. Контроль технического состояния жилых домов.
  18. Осуществление контроля санитарно-технического состояния жилых домов, объектов инженерной инфраструктуры.
  19. Обеспечение технических условий эксплуатации и осуществление контроля над правильной эксплуатацией и содержанием общего имущества жилых домов подрядными организациями.
  20. Проведение документальных и иных проверок (инвентаризации и пр.) в части контроля над использованием по назначению общего имущества жилых домов.
  21. Контроль объема и качества коммунальных услуг (в условиях наличия/отсутствия приборов учета).
  22. Надзор за правилами эксплуатации оборудования и грузоподъемных механизмов.
  23. Контроль и обеспечение работ по подготовке жилищного фонда к сезонным условиям эксплуатации.
  24. Контроль качества и объема выполненных работ и предоставленных услуг, приемка произведенных работ и услуг согласно заключенным договорам.
  25. Актирование выполненных работ, актирование фактов невыполнения договорных обязательств.
  26. Подготовка данных для корректировки размера оплаты жилищно-коммунальных услуг в случае отклонения их качества от нормативного уровня.
  27. Формирование заказа на работы по содержанию, обслуживанию и ремонту общего имущества домов и на поставку коммунальных услуг.
  28. Выбор поставщиков ЖКУ и подрядчиков на проведение аварийных, ремонтных и иных работ.
  29. Организация и проведение конкурсов между предприятиями различных форм собственности на обслуживание и ремонт жилищного фонда. Выбор перечня домов, выставляемых на конкурс, предоставление необходимой информации для потенциальных участников конкурса, осмотр с участниками конкурса выставляемых на конкурс жилых домов, участие в работе конкурсной комиссии.
  30. Обеспечение взаимодействия всех участников процесса предоставления ЖКУ.
  31. Работа с ресурсоснабжающими предприятиями по подготовке проектов договоров в их технической части между управляющей компанией и ресурсоснабжающими организациями.
  32. Обеспечение согласованной технической политики с поставщиками коммунальных услуг.
  33. Обеспечение аварийно-диспетчерского обслуживания.
  34. Прием и регистрация заявок, ведение учета ремонтных работ.
  35. Подготовка и предоставление собственникам помещений отчета о выполнении всех работ и мероприятий, прочее информирование собственников помещений.
  36. Обеспечение потребителей информацией о нормативных показателях качества жилищно-коммунальных услуг, сроках их представления и размерах финансовых санкций за нарушение нормативного уровня качества.
  37. Проверка соблюдения потребителями жилищно-коммунальных услуг своих обязательств по договору управления.
  38. Работа с населением по ликвидации задолженности по оплате жилищно-коммунальных услуг.
Илон Маск рекомендует:  Элемент !DOCTYPE

Рекомендуемый перечень должностей: заместитель директора по производству (главный инженер), инженер, инспектор, техник, сметчик, диспетчер

Финансово-экономическая деятельность:

  1. Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности управляющей компании.
  2. Анализ и контроль финансовых результатов хозяйственной деятельности.
  3. Ведение расчетного счета в кредитном учреждении (банке).
  4. Определение резервов для оптимизации затрат.
  5. Расчет фактической себестоимости оказания услуг по управлению.
  6. Расчет заработной платы работникам управляющей компании.
  7. Начисление и перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений.
  8. Формирование предложений о размере платы за работы и услуги по содержанию и ремонту общего имущества домов, включая услуги по управлению.
  9. Расчет стоимости мероприятий по содержанию и ремонту общего имущества жилых домов.
  10. Расчет стоимости мероприятий по повышению благоустройства жилых домов.
  11. Определение размера платежей за жилищно-коммунальные услуги и услуги по управлению с учетом права на льготы.
  12. Оформление платежных документов (счетов-квитанций) на оплату жилищно-коммунальных услуг и услуг по управлению.
  13. Проведение перерасчета платежей за жилищно-коммунальные услуги:
    • при изменении тарифов на жилищно-коммунальные услуги;
    • при временном отсутствии потребителя по месту жительства (при отсутствии в жилом помещении индивидуальных приборов учета по соответствующим видам коммунальных услуг);
    • при отклонении показателей качества ЖКУ от нормативного уровня и (или) при предоставлении коммунальных услуг с перерывами, превышающими установленную продолжительность;
    • при введении дополнительных льгот или их отмене.
  14. Проведение перерасчета платежей за услуги по управлению при отклонении показателей критериев эффективности работы управляющей компании.
  15. Рассмотрение жалоб и заявлений граждан по вопросам, связанным с начислением платы за жилищно-коммунальные услуги.
  16. Организация расчетно-кассового обслуживания.
  17. Анализ информации о поступлении денежных средств на лицевые счета плательщиков;
  18. Осуществление поквартирного учета и анализа оплаты за поставляемые жилищные и коммунальные услуги.
  19. Выявление потребителей, имеющих задолженность по платежам за ЖКУ и услуги по управлению.
  20. Работа с должниками за поставленные услуги.
  21. Начисление пени в установленном договором размере при нарушении потребителями сроков внесения платежей за ЖКУ и услуги по управлению.
  22. Ведение базы данных о наличии/движении жильцов.
  23. Открытие и ведение накопительных лицевых счетов.
  24. Мониторинг состояния накопительных лицевых счетов.
  25. Консолидация финансовых средств для расчетов с подрядчиками за выполненные работы и предоставленные услуги в соответствии с заключенными договорами.
  26. Осуществление расчетов с подрядчиками за реализованную продукцию (услуги, работы) в соответствии с актами оценки качества выполненных работ и поставленных услуг.
  27. Своевременное перечисление средств поставщикам и подрядчикам за предоставленные ЖКУ.
  28. Разработка и внедрение наиболее целесообразных форм расчетов с поставщиками и потребителями ЖКУ, способствующих своевременности платежей, уменьшению затрат, недопущению убытков и выполнению основных показателей финансового плана.
  29. Предъявление претензий (совместно с юридическим отделом) поставщикам или заказчикам ЖКУ, кредитно-расчетным организациям банкам, в случае невыполнения ими условий заключенных договоров, контрактов.
  30. Применение штрафных санкций к подрядчикам, осуществляющим работы по обслуживанию и ремонту жилищного фонда и поставке коммунальных услуг в соответствии с заключенными договорами.
  31. Привлечение инвестиций для выполнения работ.
  32. Мониторинг инвестиционных программ.

Рекомендуемый перечень должностей: коммерческий (финансовый) директор, заместитель директора по экономике, главный бухгалтер, бухгалтер, экономист

Договорно-правовая деятельность:

  1. Разработка и оформление договоров с организациями, обслуживающими жилые дома, и поставщиками коммунальных услуг.
  2. Подготовка проектов договоров аренды общего имущества.
  3. Заключение договоров на оказание услуг по сбору платежей населения за жилищно-коммунальные услуги со специализированными организациями.
  4. Юридическое оформление договоров, обеспечение законности, проверка соответствия действующему законодательству, приказам инструкциям, положениям и другим документам правового характера, имеющим отношение к обслуживанию и ремонту жилищного фонда.
  5. Контроль за выполнением договорных обязательств, рассмотрение и составление протоколов разногласий к договорам, обеспечение правовыми средствами проверки качества работ и услуг, обеспечение соблюдения законодательства о труде.
  6. Контроль за уровнем дебиторской и кредиторской задолженности управляющей компании, нарушений договорных обязательств.
  7. Расторжение заключенных договоров в судебном порядке или по соглашению сторон.
  8. Анализ практики заключения и исполнения договоров на поставку ЖКУ и представление руководителю управляющей компании предложения по устранению выявленных недостатков.
  9. Экспертиза договоров поставки ЖКУ.
  10. Страхование риска гибели жилого помещения.
  11. Рассмотрение предложений, жалоб, заявлений потребителей жилищно- коммунальных услуг по вопросам, связанным с жилищно-коммунальным обслуживанием.
  12. Подготовка ответов на поступившие жалобы и заявления граждан.
  13. Представление интересов управляющей компании на судебных заседаниях по делам о жилищно-коммунальном обслуживании и его оплате.
  14. Подготовка материалов для судебного взыскания задолженности.
  15. Участие в разъяснительной работе по содержанию общего имущества жилых домов.
  16. Контроль соблюдения установленного в управляющей компании порядка предъявления и рассмотрения претензий к деятельности компании.
  17. Ведение претензионной и исковой работы, представление в установленном порядке интересов управляющей компании в судах, органах государственного управления при рассмотрении правовых вопросов.
  18. Методическое руководство исковой работой, если она ведется другими структурными подразделениями компании.
  19. Анализ состояния претензионной и исковой работы, разработка и принятие мер по устранению недостатков в деятельности управляющей компании, выявленных при защите прав и представлении интересов компании.
  20. Выявление нарушений действующего законодательства в деятельности компании, принятие необходимых мер по их предупреждению и устранению.
  21. Оказание консультационной помощи структурным подразделениям управляющей компании, а также жильцам, по вопросам применения действующего законодательства в части, касающейся деятельности управляющей компании.
  22. Экспертиза проектов внутренних нормативно-правовых актов управляющей компании на предмет соответствия их действующему законодательству Российской федерации. По согласованию с руководством привлекает к участию в этой работе должностных лиц и специалистов других подразделений управляющей компании.
  23. Подготовка предложений руководству управляющей компании об изменении действующих или отмене фактически утративших силу внутренних нормативно- правовых актов компании.
  24. Ведение систематизированного учета поступающих в управляющую компанию и издаваемых ею нормативных актов.
  25. Участие в организации и проведении информационной работы, информировании сотрудников компании о действующем законодательстве, разъяснение практики его применения.
  26. Проведение правового анализа результатов хозяйственной деятельности управляющей компании совместно с финансово-экономической, инженерно- технической службами и другими подразделениями компании.
  27. Изучение условий и причин возникновения непроизводительных расходов.
  28. Подготавливает материалы по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей для направления их в судебные и следственные органы.
  29. Подготовка (при необходимости) правового заключения по документам на списание материальных ценностей.

Рекомендуемый перечень должностей: ведущий юрисконсульт, юрисконсульт.

Рекомендуемая организационная структура управления УК представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура управляющей компании, обслуживающей 700-900 тыс. кв. м. жилья, 400-450 объектов недвижимости.

Примерные формы положений о структурных подразделениях приведены в Приложении.

В случае выполнения обслуживающих функций (поддержание надлежащего состояния общего имущества в многоквартирном доме, обеспечение постоянной работоспособности оборудования и удовлетворение потребностей жильцов дома по техническому обслуживанию или изменению внутриквартирных коммуникаций) самой управляющей компанией, она должна располагать собственными дополнительными трудовыми ресурсами.

Выполнение данных функций работниками может осуществляться по двум вариантам — по гражданско-правовым договорам, когда работники (исполнители работ) не входят в штат управляющей компании или по трудовому договору, когда работники входят в штат управляющей компании. Выбор зависит от количества работ и состояния жилфонда.

Первый вариант

Предположим, что в управлении компании находится 10 домов, возраст которых до 10 лет. На этом этапе существования домов и при таком размере площади обслуживаемого жилищного фонда их техническое состояние не требует серьезной поддержки, т.к. они новые. Следовательно, перечень обязательных работ по обслуживанию жилищного фонда будет небольшим, а сами мероприятия разделяются существенным временным промежутком. Но может возникнуть необходимость оказания жильцам дополнительных платных услуг, не входящих в плату за содержание и ремонт (ремонт квартир, перепланировка помещений, замена водопровода, радиаторов отопления, электропроводки, установка различной бытовой техники: стиральных, посудомоечных машин, водонагревателей, кондиционеров и т.д.). Таким образом, доля дополнительных услуг в общем объеме работ по обслуживанию жилищного фонда может оказаться больше, чем доля обязательных. Такое соотношение будет являться временным и зависеть от срока эксплуатации дома, а так же от степени износа конструкций и оборудования.

Эти дополнительные услуги житель оплачивает управляющей компании. Управляющая компания, в свою очередь, выплачивает определенную долю непосредственному исполнителю — сантехнику, электрику, другому профессиональному рабочему. Размер доли должен заранее оговариваться компанией и работником. Контроль качества оказания услуги осуществляет специалист управляющей компании, например, инженер производственно-технического отдела.

Управляющей компании невыгодно платить рабочему фиксированную заработную плату, т.к. его услуги по обслуживанию и ремонту жилищного фонда требуются редко. В этой ситуации рекомендуется заключать гражданско-правовой договор на оказание услуг. Данный договор имеет три основных преимущества:

  1. Управляющая компания освобождается от обязательных социальных выплат (ЕСН).
  2. Управляющая компания оплачивает только фактически выполненный объем работ в соответствии с планом-графиком мероприятий по техническому обслуживанию, текущему и капитальному ремонту и не платит только за присутствие работника на рабочем месте.
  3. Договор может быть заключен на любой срок, и в случае недовольства управляющей компанией выполнением работником своих обязанностей, расторгнуть его проще, чем обычный трудовой договор, возместив исполнителю фактически понесенные им расходы (ст. 782 Гражданского кодекса Российской Федерации).

В приложении приведены примерные формы договоров на оказание услуг по санитарному обеспечению, электротехническим работам, работам по сантехническому обслуживанию, заключаемые управляющей компанией соответственно с сантехниками, электриками и уборщицами.

Второй вариант

Рассмотрим ситуацию, когда в составе домов, находящихся в управлении управляющей компании, имеется 30 домов с возрастом примерно 25 лет. Ежедневно поступают жалобы от жильцов на прохудившиеся трубы, плохую работу старой проводки и т.п. Площадь обслуживаемого жилищного фонда большая, а его состояние требует постоянной поддержки и вложений.

Перечень обязательных мероприятий по содержанию жилищного фонда очень широкий. Данные мероприятия проводятся часто. Поэтому оплачивать труд работников пропорционально объему выполняемых работ управляющей компании будет очень невыгодно, т.к. объем большой. Оплата комплекса проводимых работ по обслуживанию и ремонту жилищного фонда по гражданско-правовому договору может оказаться выше затрат на заработную плату обслуживающего и технического персонала, состоящего в штате управляющей компании и получающего фиксированные оклады. Дешевле ввести в штат управляющей компании несколько должностных единиц (работников) и заключить с ними обычные трудовые договоры.

Согласно второму варианту эти рабочие войдут в штат инженерной службы на основании заключенных с ними трудовых договоров. Руководство их деятельностью рекомендуется осуществлять инженером или другим должностным лицом, занятым контролем над санитарным и техническим состоянием общего имущества дома.

Аспекты трудовых отношений

Трудовой договор (трудовой контракт, трудовое соглашение) — это соглашение между работодателем и работником о характере трудовых отношений. Трудовой договор юридически оформляет взаимные права и обязанности участников трудового процесса. Грамотно составленный трудовой договор защитит интересы работодателя, не ущемляя при этом прав работника.

Согласно ст.56 ТК РФ, трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и другими нормативными актами, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Существенными условиями трудового договора являются (ст.57 ТК РФ):

  • место работы — наименование и местонахождение организации, куда принимается работник. Если структурные подразделения организации расположены в различных местностях и административных районах, то место работы при заключения трудового договора уточняется применительно к этим структурным подразделениям. Поскольку место работы является необходимым договорным условием, его изменение возможно только по взаимному согласию сторон;
  • трудовая функция — род работы в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполнять работник. Род работы остается неизменным на все время действия трудового договора. Работодатель не вправе требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором;
  • дата начала работы (и дата ее окончания, если заключается срочный трудовой договор). Время начала работы является необходимым условием трудового договора и имеет существенное значение, поскольку с этого момента на работника распространяется законодательство об оплате труда. Обычно начало работы следует непосредственно за заключением трудового договора. Однако стороны могут договориться и о некоторой отсрочке этого момента;
  • условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты). При заключении трудового договора условие об оплате труда также должно рассматриваться в качестве существенного, и если стороны по нему не пришли к соглашению, трудовой договор не может считаться заключенным. В соответствии со ст.129 TK РФ при оплате труда рабочих могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система, если организация сочтет такую систему наиболее целесообразной.

Кроме того, в трудовом договоре обязательно нужно отметить, если он заключен на время выполнения сезонных работ, если он является срочным трудовым договором или трудовым договором по совместительству.

Трудовой договор может содержать и дополнительные условия, например (ст.57 ТК РФ):

  • об установлении испытательного срока;
  • о неразглашении охраняемой законом тайны;
  • о совмещении профессий (должностей);
  • о видах и об условиях дополнительного страхования работника;
  • об улучшении социально-бытовых условий работника и членов его семьи;
  • об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного трудовым договором срока, если обучение проводилось за счет средств работодателя;
  • о продолжительности дополнительного отпуска, а также иные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актам (ст.57 ТК РФ).


Приложение к договору — это правовой документ, являющийся неотъемлемой частью договора и содержащий дополнительные данные о сделке. В трудовых договорах используются следующие приложения:

  • Должностная инструкция;
  • График работы;
  • Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;
  • Перечень расценок работ.

Основными отличиями трудового договора от гражданско-правовых договоров являются личное выполнение работником своих трудовых функций и подчинение работника внутреннему трудовому распорядку организации.

Согласно ст. 40 ТК РФ коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

Отношения между наемным работником и собственником предприятия регламентируются трудовыми договорами с сотрудниками и Трудовым кодексом. Трудовой договор устанавливает отношения между отдельным работником и работодателем, тогда как коллективный договор включает в себя правила, которые касаются всего коллектива, трудовой договор устанавливает минимальные требования, которые работодатели могут уточнять в коллективном договоре.

Государство поощряет компании, заключившие коллективные договоры. В соответствии со ст. 255 Налогового кодекса РФ, расходы на премии и любые социальные выплаты, прописанные в коллективном договоре, а не во внутренних документах, относятся на себестоимость как необходимые расходы и работодатель не платит с них налоги.

Штатное расписание УК

Штатное расписание УК утверждается председателем совета директоров компании. В штатном расписании указывается наименование должностей, количество штатных единиц, тарифная ставка, региональный коэффициент. При разработке должностных инструкций важно правильно определить служебные функции работников. Основной ошибкой является то, что должностные инструкции, как правило, оговаривают некие процессы, действия работников, оставляя без внимания результаты их деятельности. Это приводит к рассеиванию ответственности работника, т.к. обтекающие формулировки должностной инструкции (например, «контролирует», «отвечает», «координирует») не обязывают его ни к чему конкретному.

Вышеуказанный недостаток может быть преодолен путем определения конкретных продуктов, результатов деятельности работника. Этим достигается ориентация на конкретный вклад работника в дело достижения общей цели компании.

Например, некоторые функции главного бухгалтера можно определить как «Ведение полного учета поступающих денежных средств» или «Начисление и своевременное перечисление платежей в государственный бюджет». Этим закрепляется процесс, действие работника, но ничего не говорится о том, к чему эти действия должны привести. Поэтому, лучше было бы определить функции главного бухгалтера через следующие формулировки: «Наличие достоверной информации о поступивших денежных средствах», «Отсутствие задолженности управляющей компании по обязательным платежам в государственный бюджет». Определив функции работника таким образом, оценить впоследствии эффективность его работы легче, т.к. в должностной инструкции будут закреплены конкретные измеряемые результаты деятельности.

Процесс определения функций, начинающийся сверху вниз, наиболее оптимален, т.к. руководитель передает подчиненным свое видение результатов деятельности коллектива. Так же определяются и согласовываются с работниками критерии оценки результатов по каждой функции, условия, на которых исполнители могут их достичь.

В результате, определенные таким образом функции становятся контролируемыми, а их исполнение — проверяемым.

Система премирования в УК

Повышение мотивации работников к достижению поставленных задач достигается за счет разделения заработной платы на постоянную (оклад) и переменную (премии) части.

Система премирования сотрудников управляющей компании включает в себя:

  • порядок премирования руководителей компании;
  • порядок формирования фонда премирования работников;
  • порядок выплаты премий, предусмотренных фондом премирования;
  • порядок выплаты премии, предусмотренной за счет экономии фонда оплаты труда.

Дальнейшее развитие системы премирования работников в УК предполагает:

  • формирование принципов и целей премирования;
  • разработку системы оценки достижения целей и результатов работы;
  • определение премиальных фондов в соответствии с системой оценки;
  • определение размеров премий сотрудников в соответствии с системой оценки.

В процессе разработки системы оценки результатов работы важно разделять работы, задачи, проекты, выполняемые работниками управляющей компании, на следующие группы:

  • работы, создающие ценности: стратегические проекты, задачи, поставленные высшим руководством, или проекты в масштабах предприятия;
  • операционные проекты, которые приводят к повышению эффективности компании и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
  • работы, обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания правил, нормативов и стандартов.

Приложения раздела:

  1. Пример положения об инженерной службе управляющей компании.
  2. Пример положения об экономической службе управляющей компании.
  3. Пример положения о юридической службе управляющей компании.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Что собой представляет управляющая компания ЖКХ: функции, полномочия, структура

Управляющая компания ЖКХ (УК ЖКХ) – это предприятие, от деятельности которого зависит комфортный быт жильцов большинства многоэтажных домов. Хотя у владельцев жилья всегда есть претензии к работе УК, без этого субъекта управление общим имуществом было бы связано с большими сложностями. Предлагаем подробно рассмотреть, какие требования предъявляются к управляющим организациям, какими функциями и полномочиями они наделены, из чего состоит их правовая структура.

УК в сфере ЖКХ: общая информация

Для начала стоит уточнить, что такое управляющая компания или, как ее правильнее называть, управляющая организация. Это – предприятие, созданное для того, чтобы обеспечивать надлежащее санитарное и техническое содержание и ремонт имущества многоквартирных домов (МКД).

Главная цель такого предприятия – поддержание имущества в МКД в должном состоянии и обеспечение его использования в соответствии с целевым назначением.

Коммунальная компания – это лишь одна из возможных форм управления имуществом МКД. Закон не обязывает граждан пользоваться ее услугами – привлечение УК для управления конкретным домом осуществляется решением общего собрания собственников.

С организационной точки зрения, УК является лишь посредником между собранием владельцев жилых помещений и исполнителями работ по обслуживанию.

В условиях заключенного с УК договора содержится перечень того, чем занимаются сотрудники этой организации в конкретном доме. Собственники жилья делегируют ей определенный объем функций, за исполнение которых УК получает финансовое вознаграждение по утвержденным тарифам.

Нужно отметить, что далеко не все свои полномочия по содержанию общедомового имущества УК исполняет самостоятельно. И все же именно управляющая организация, как следует из п. 2.3 ст. 161 Жилищного кодекса РФ (ЖК РФ), выступает перед собственниками квартир в качестве единого исполнителя всех работ и услуг и отвечает перед жильцами за надлежащее выполнение функций по управлению общим имуществом многоэтажного дома.

История создания управляющих организаций

Начало 30-х годов ХХ столетия считается первым периодом, когда появились управляющие компании в ЖКХ России. Изначально это были жилищные товарищества, после они стали жилищно-арендными кооперативными товариществами, которые были формой самоорганизации собственников и арендаторов жилых помещений.

В середине 40-х эти формы хозяйствования были упразднены, а функции по управлению жилфондом перешли к местным исполкомам.

По мере развития системы госуправления начали создаваться специальные предприятия по управлению ЖКХ – известные всем ЖЭКи, а управление предприятием ЖКХ продолжали осуществлять исполкомы и местные советы.

Эта форма организации управления имуществом МКД была достаточно эффективной, поэтому полноценно просуществовала до середины 2000-х годов.

С распадом СССР и переходом страны к рыночной экономике услуги по содержанию многоэтажных домов могли эффективно предоставляться только на коммерческой основе.

С учетом такой характеристики как рентабельность в 2005 году в России появилась возможность создавать частные управляющие организации, большая часть которых была образована на базе ликвидированных ЖЭКов.

Виды управляющих компаний

С точки зрения осуществляемых функций действующие в России управляющие организации принято делить на 3 типа:

  • непосредственно управляющие, то есть те, которые осуществляют лишь управление, а для обеспечения надлежащего технического и санитарного содержания привлекают подрядчиков;
  • гибридные УК – самый распространенный вид организаций на рынке, который занимается не только управлением, но и отвечает за надлежащее содержание и ремонт имущества МКД, а также обеспечивает предоставление коммунальных услуг;
  • эксплуатационные – предприятия, осуществляющие свои функции по содержанию и ремонту МКД в качестве подрядчиков по договору. Обычно такую УК нанимает другая управляющая организация или иное объединение собственников, осуществляющее управление МКД.

Региональные УК

С целью расширения территориального охвата обслуживания в сфере ЖКХ в РФ могут создаваться не только локальные управляющие организации, но и УК регионального и даже всероссийского масштаба. Преимущество таких предприятий заключается в их возможностях:

Крупный капитал позволяет создавать настоящие коммунальные сети, которые могут предоставлять услуги по управлению на всей территории страны. Яркий пример – крупнейшая УК в РФ «Пик-Комфорт», представленная в 19 регионах. Благодаря такой организации региональные УК намного качественнее и эффективнее решают поставленные перед ними задачи.

Чем УК отличается от обслуживающей организации

Чтобы получить полный ответ на вопрос, чем отличается управляющая компания от обслуживающей организации, необходимо понимать степень участия того или иного предприятия в содержании общего имущества МКД. Так, управляющая компания выполняет функцию некоего информационно-эксплуатационного центра по решению абсолютно всех бытовых проблем, которые могут возникать у жильцов в отношении их общего имущества.

Текущий ремонт инженерных систем, дворовые уборки, устранение аварийных ситуаций – все эти и множество других функций, согласно законодательству, возлагаются на УК.

Обслуживающая же организация не занимается управлением. Ее привлекает в качестве подрядчика, исполнителя конкретных работ по договору тот, кто непосредственно занимается управлением: ТСЖ, УК или сами жильцы непосредственно.

Следовательно, обслуживающая организация отвечает только за выполнение тех мероприятий, которые поручены ей договором подряда.

Организационная структура УК

Организационная структура управляющей компании в сфере ЖКХ определяется количеством и содержанием исполняемых организацией функций, а также объемом жилищного фонда, который находится под ее управлением.

Многоквартирный дом является сложным инженерным объектом, а комплекс таких домов – еще более сложной жилищной сетью, управление, эксплуатация, содержание и ремонт которых требуют привлечения множества узкопрофильных специалистов.

Учитывая специфику, которую диктует сфера деятельности УК, даже небольшая управляющая организация должна включать в свою структуру:

  • общее руководство, в том числе гендиректора и руководителей направлений;
  • службу управления персоналом, ведущую учет личного состава, оформление трудоустройства и прочую кадровую работу;
  • информационно-техническую службу, обслуживающую корпоративную локальную сеть, сайт управляющей компании, обслуживание офисного оборудования и систем коммуникации;
  • планово-экономическую службу, в том числе бухгалтерию, занимающуюся налоговой отчетностью, начислением и расходованием зарплатного фонда и так далее;
  • юридический отдел, обеспечивающий правовую поддержку, в том числе на аутсорсинге;
  • службу материально-технического снабжения;
  • административно-хозяйственную службу;
  • службу технического контроля и планирования.

Такая организационная схема даже без исполнителей работ на местах предполагает, что штат УК будет состоять из 40-50 человек. Если такая компания привлекает сторонние организации в качестве подрядчиков, она способна обслуживать общедомовую территорию объемом до 1 млн м2. По мере роста численности домов, находящихся под управлением, число сотрудников будет увеличиваться.

Пример структуры УК:

Чаще всего частные УК учреждаются как общество с ограниченной ответственностью – наиболее гибкая и подходящая для них форма организации.

В то же время подавляющее большинство самых крупных управляющих организаций, например, 86 из 100 крупнейших московских УК – это государственные компании в виде ГУПов или ГБУ. И все же с начала лицензирования УК количество частных компаний, получивших лицензию, выросло на 12 тыс. единиц.

Нормативно-правовая база деятельности УК

Регулирование деятельности управляющий организаций осуществляется главным образом на основе жилищного законодательства. Именно ЖК РФ:

  • ввел такой способ управления МКД, как управляющая организация;
  • сформулировал общие требования к деятельности УК;
  • урегулировал подписание договора на управление и содержание дома;
  • предусмотрел порядок, условия и требования к лицензированию управляющих организаций;
  • перечислил формы контроля над их деятельностью и так далее.

Поскольку в 2020 году ФЗ об управляющих компаниях так и не был принят, неурегулированные ЖК РФ вопросы переданы в компетенцию подзаконных НПА, в число которых входит:

  • постановление Правительства № 354 от 06.05.2011 , регулирующее правила предоставления коммунальных услуг;
  • постановление Правительства № 491 от 13.08.2006 , определяющее правила содержания общедомового имущества;
  • постановление Правительства № 416 от 15.05.2013 , содержащее порядок осуществления деятельности по управлению имуществом в новостройке;
  • постановление Правительства № 290 от 03.04.2012 , определяющее минимальный перечень работ и услуг для надлежащего содержания МКД;
  • постановление Правительства № 75 от 06.02.2006 , регламентирующее порядок проведения конкурса по отбору УК для управления МКД;
  • постановление Госстроя № 170 от 27.09.2003 и другие.

Ожидается, что в 2020 году будет принят новый закон, но на данный момент он пока находится лишь на стадии обсуждения.

В рамках длящейся реформы ЖКХ в законодательство регулярно вносятся изменения. Одно из самых значительных – введение в 2015 году обязательного лицензирования управляющих организаций.

Лицензионные требования к управляющей организации

В соответствии со ст. 193 ЖК, основные лицензионные требования к компании управляющей многоквартирным домом, включают следующие условия:

  • регистрация в качестве юрлица или ИП в РФ;
  • отсутствие ранее аннулированных лицензий из-за допущенных грубых нарушений;
  • свободный доступ к информации об основных показателях финансово-хозяйственной деятельности, оказываемых услугах, условиях их предоставления, тарифах и прочих аспектах управления, путем внесения этих сведений на госпортал ГИС ЖКХ .

Постановление Правительства № 1110 от 28.10.2014 определяет порядок получения лицензии коммерческими организациями, которые намереваются осуществлять деятельность по управлению имуществом МКД, а также другие требования к соискателям лицензии.

Более того, жилищное законодательство устанавливает даже требования к руководителю УК, разрешая выдавать лицензию только тем гражданам, которые:

  • получили специальный аттестат, подтверждающий сдачу квалификационного экзамена;
  • не имеют непогашенной судимости за преступления в сфере экономики, тяжкие, особо тяжкие и средней тяжести преступления;
  • не подвергались административному наказанию в виде дисквалификации.

Устав УК

Как и любое коммерческое предприятие, управляющая компания, в том числе если она создана в форме ООО, обязана иметь собственный учредительный документ. Вот как может выглядеть образец устава УК.

В соответствии с постановлением Правительства № 731 от 23.09.2010 , УК обязаны публиковать в открытом доступе общую информацию о себе, выполняемых работах и предоставляемых коммунальных услугах. Как правило, большинство компаний размещают уставы на своих сайтах.

Функции управляющей организации

Учитывая организационные особенности практика позволяет выделить две главные функции управляющей компании:

  • право представлять интересы собственников жилых помещений МКД и выступать в качестве единого заказчика перед обслуживающими организациями и прочими подрядчиками;
  • консолидированное представительство всех подрядчиков и право выступать в качестве единоличного исполнителя, ответственного перед собственниками жилых помещений в МКД за предоставление услуг по управлению, содержанию, ремонту и обслуживанию общего имущества.

Услуги, предоставляемые УК

Управляющая организация главным образом привлекается для оказания услуг по управлению, эксплуатации и содержанию общего имущества многоэтажного дома в надлежащем техническом и санитарном состоянии.

Подробный спектр услуг, которые предприятие предоставляет в отношении имущества конкретного многоквартирного дома, определяется договором на управление, заключенным между УК и общим собранием собственников. В него обязательно должен включаться минимальный перечень работ и услуг, утвержденных постановлением Правительства № 290:

  • надлежащее содержание несущих конструкций, фундаментов, стен, крыши, фасада, внутренней отделки, полов, плит перекрытий и прочих конструктивных элементов МКД;
  • техническое обслуживание оборудования и систем инженерных коммуникаций: отопления, электроснабжения, водопровода, газоснабжения, канализации;
  • сухая и влажная уборка общих помещений, уборка и содержание придомовой территории, мусоропровода и так далее.


Дополнительные услуги, не входящие в этот список, могут предоставляться только при условии, что они определены договором на управление. В число таких мероприятий нередко входит, например:

  • замена и ремонт инженерного оборудования внутри квартир;
  • замена стекол;
  • вывоз крупногабаритных бытовых отходов;
  • обеспечение системы безопасности и иные работы внутри жилых помещений.

Полномочия УК

Обсуждая основные обязанности УК и ее ответственность перед жильцами, стоит перечислить следующие действия:

  • контроль качества и своевременности предоставления коммунальных услуг;
  • прием и расчет коммунальных платежей за предоставленные управляющей компанией услуги;
  • организацию ремонтной и хозяйственной деятельности по содержанию имущества МКД;
  • составление смет;
  • подбор подрядчиков;
  • контроль выполнения работ;
  • обеспечение безопасной эксплуатации МКД;
  • надлежащая реакция на обращения жильцов.

Соответственно, полномочия управляющей компании многоквартирного дома, включают:

  • взыскание с жильцов квартплаты и задолженности по ней;
  • распоряжение средствами резервного фонда на ремонтные и эксплуатационные работы;
  • контроль работоспособности приборов учета;
  • перерасчет по тарифам;
  • выявление неправомерных перепланировок и неразрешенного использования;
  • реализация иных полномочий в отношении того, за что отвечает УК.

Конкретный перечень правомочий управляющего предприятия определяется договором на управление.

Отчетность УК

Как и любое другое коммерческое хозяйственное общество, управляющая организация обязана формировать и передавать бухгалтерскую, налоговую, статистическую и иную отчетность управляющей компании ЖКХ по закону в контролирующие и надзорные органы.

Кроме того, в соответствии с п. 11 ст. 162 ЖК, УК должна отчитываться о проделанной работе, израсходованных средствах и порядке исполнения договора перед общим собранием собственников жилых помещений МКД, находящегося под ее управлением.

Отчетность перед жильцами представляется ежегодно не позднее I квартала текущего года в письменной форме. Подобного рода отчеты должны содержать сведения:

  • о соответствии выполненных работ и услуг требованиям законодательства;
  • о видах и характеристиках проведенных работ, типах коммунальных услуг;
  • о расчетах со снабжающими предприятиями;
  • о случаях нарушений договора со стороны УК, рассмотренных обращениях жильцов;
  • о суммах, полученных от заключенных договоров средств и использованных суммах резервного фонда и так далее.

Налоговые льготы для УК

Государством предусмотрена поддержка деятельности организаций в сфере управления имуществом МКД. Одной из таких мер стало введение в 2010 году ряда налоговых льгот для УК, жилищных товариществ и жилищно-строительных кооперативов. Этим компаниям, согласно пп. 30 п. 3 ст. 149 НК , разрешено не уплачивать НДС по операциям, связанным с предоставлением коммунальных услуг, содержанием, эксплуатацией и ремонтом имущества МКД.

Следует помнить, что льгота по НДС для управляющих компаний ЖКХ возникает при следующих условиях:

  • работы УК заказывает у предприятий коммунального комплекса, снабжающих организаций и предприятий, которые оказывают услуги по содержанию МКД;
  • работы и услуги предоставляются конечным получателям по расценкам, за которые они приобретены у ресурсоснабжающих компаний.

Что ждет УК в будущем

С конца 2020 года ведутся активные разговоры о том, что правительство хочет лишить УК выплат денег за услуги ЖКХ, предоставленные снабжающими организациями. Дело в том, что по расчетам за водо- и теплоснабжение управляющие организации до сих пор выступают в качестве посредника между поставщиком услуг и конечным потребителем. В итоге все чаще встречаются ситуации, когда владельцы вовремя платят по квитанциям, но недобросовестные УК накапливают долги, за что МКД отключают от снабжения.

Пока законопроект, которым управляющие компании лишат права собирать коммунальные платежи, находится на стадии разработки.

Как полагают эксперты, нововведения пойдут только на пользу системе управления.

Во-первых, если УК действуют в рамках закона, они не получают от сбора средств никакой прибыли. Во-вторых, с них будет снята работа с должниками и, в-третьих, ресурсоснабжающие организации не смогут предъявить им претензии за долги жильцов.

УК и сами не против того, что их отстранят от сбора средств ЖКХ. Это позволит уделить больше внимания управленческим функциям, текущему ремонту и уборке. В перспективе это сузит штат УК и изменит систему управления.

Заключение

УК – это предприятие, обеспечивающее содержание, ремонт и безопасную эксплуатацию МКД. УК нанимается общим собранием жильцов. На нее возлагаются установленные законом функции, перечень которых может быть расширен.

УК допускается к выполнению услуг по управлению только при наличии соответствующей лицензии. Услуги компании оплачиваются за счет жильцов МКД. Предприятие должно ежегодно отчитываться перед собственниками жилья.

Юрист. Член Адвокатской палаты г. Санкт-Петербурга. Опыт работы более 10 лет. Окончил Санкт-Петербургский государственный университет. Специализируюсь в сфере гражданского, семейного, жилищного, земельного права.

Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 5

Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии

Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. Во многих отраслях экономики в связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей. Повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.

Чаще всего необходимость реорганизации оргструктуры возникает, когда меняется стратегия компании, планируется диверсификация деятельности, активный рост и развитие организации сопровождаются появлением «зон безответственности» и дублированием функций, существуют различия в административном и функциональном подчинении, существующая организационная структура не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избегать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда.

Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления.

Пример 1. Описание ситуации

Строительная компания, работающая на российском рынке более 20 лет, осуществляет полный спектр услуг в области проектирования и строительства — от сбора предпроектных данных и проектирования объектов до их ввода в эксплуатацию.

Однако последние несколько лет компания стала терять свой вес на рынке. Причиной, по мнению владельца, стало именно несоответствие структуры управления тому этапу роста и развития, на котором находилась компания.

Организационная структура компании на тот момент характеризовалась переходом от линейно-функциональной к группе компаний. Бывшие функциональные подразделения (отделы и управления) организации выделялись в отдельные юридические лица с целью получения большей финансовой самостоятельности и ответственности за конечный результат. Управленческие функции (финансы, управление персоналом, АХО и т. д.) были представлены в виде департаментов. Каждый руководитель отвечал только за свое подразделение, а полномочия и права принятия решений в целом по организации принадлежали владельцу. Производственные подразделения также выделялись в отдельные бизнес-единицы — строительные управления.

В результате анализа существующей организационной структуры и системы управления компании нашими консультантами были выявлены следующие проблемные зоны:

— достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привели к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса;

— существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений;

— недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений;

— отсутствие четко выраженного проектного управления вызывает дублирование функций и приводит к ненужным затратам, а также неопределенности ответственности за конечный результат.

Налицо необходимость ускорения процесса формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с четким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений. Решение будет описано ниже.

Компании создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры компаний отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Типы организационных структур

Как правило, организационная структура компании отображается в виде органограммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Различают следующие основные типы организационных структур:

Линейная организационная структура — многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю. Это наиболее распространенный тип иерархической структуры, который предполагает единоначалие, четкую систему взаимных связей функций и подразделений и ясно выраженную ответственность.

Илон Маск рекомендует:  ruby в HTML

Дивизиональная (дивизионная) организационная структура — структура управления организации, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями по одному из критериев: выпускаемой продукции, группам потребителей, территориям и др.

Проектная организационная структура, при которой деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.). Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Матричная организационная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Мы рассмотрели основные типы организационных структур, существующие на практике. Однако следует отметить, что нередки случаи, когда в компаниях реализовывается сочетание различных видов. Это не является отрицанием основ менеджмента и подобные компании ни в коем случае не обречены на неудачи. Подобная практика, наоборот, в очередной раз подтверждает, что «правила существуют для того, чтобы их нарушать».

С типами организационных структур картина более или менее прояснилась, но одно знание их видов не дает нам возможности проводить оптимизацию существующей структуры компании. Для этого необходимо знание и понимание методов оптимизации организационной структуры компании.

В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:

— проектный подход и

В чем особенность каждого подхода и в каких случаях целесообразно применять тот или иной метод?

Чаще всего при оптимизации организационных структур руководители компаний используют функциональный и организационный подходы.

При Функциональном подходе осуществляется перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) компании путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками.

Организационный подход предполагает реструктуризацию организационной структуры как в рамках подразделения, что предполагает сокращение уровней подчиненности, управления, так и компании в целом, а именно укрупнение нескольких подразделений в одно.

Процессный подход предполагает построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах.

Проектный подход обусловливает создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления. Бенчмаркинг. Применение бенчмаркинга предполагает оптимизацию системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках. Применение бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может накладываться на специфику деятельности компании.

Перечисленные выше подходы могут использоваться в чистом виде, то есть только с применением одного подхода, однако наиболее эффективным является сочетание данных подходов и методик в зависимости от специфики организации, особенностей внутренней организации деятельности компании и степени предполагаемой оптимизации системы управления.

Пример 2. Решение

Исходя из анализа выявленных проблем в строительной компании, а также изучения особенностей ее деятельности, наши консультанты определили пути совершенствования системы управления компании, направленные на:

— решение выявленных при диагностике проблем;

— повышение управляемости бизнеса (принятие решений, планирование, исполнение, анализ, контроль);

— повышение прозрачности бизнеса для владельцев;

— соответствие системы управления компании стратегии развития;

— реализацию возможности легкого добавления функций/структурных подразделений/направлений бизнеса при росте и развитии компании (структура «на вырост»);

— снижение конфликтных ситуаций;

— минимизацию рисков (налоговых, коммерческих, управленческих).

Таким образом, при разработке новой структуры данной строительной компании была применена модель дивизиональной структуры, которая может быть реализована путем выделения Управляющей компании (УК). Выделение Управляющей компании позволит:

— разделить финансовые потоки по направлениям бизнеса, выделить несколько уровней консолидации отчетности, упорядочить процессы сбора и обработки информации, разработать единые стандарты ведения бизнеса, IT-системы и финансовые нормативы;

— создать схемы владения прибылью и ее оптимизации;

— сэкономить на издержках за счет устранения дублирующих функций;

— равномерно распределять ресурсы между подразделениями холдинга и лучше контролировать деятельность дочерних предприятий.

При переходе к новой организационной структуре были проведены преобразования, направленные на повышение управляемости, эффективности работы всех структурных подразделений и бизнес-единиц и их взаимодействия. Преобразования закреплены в разработанных документах. Шаги включают:

— разработку стиля управления компании (в стороны делегирования полномочий и усиления ответственности за результат), а также изменение отношения сотрудников к ответственности за результаты своей работы;

— внедрение системы проектного управления. Основой бизнеса компании является управление строительным проектом, что подразумевает внедрение проектного управления. Поэтому в компании была реализована проектная структура через создание Проектного департамента. Проектный департамент включен в состав УК;

— внедрение системы проектного управления;

— детализацию и усиление контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей;

— тщательный подход к формированию Управленческой команды;

— корректировку функций структурных подразделений, разделение зон ответственности;

— регламентацию порядка взаимодействия подразделений компании;

— разработку системы документооборота «по вертикали» и «по горизонтали», включающей оперативный документооборот и отчетность.

Как создать управляющую компанию

Что представляет собой структура управляющей компании и чем именно занимаются такие организации? В России управляющие компании (УК) ассоциируются с ЖКХ и домовладением, но в действительности возможности таких субъектов значительно шире. Рассказываем, какие разновидности УК существуют, какие требования ставит перед ними закон, сложно ли открыть собственную управляющую компанию и из чьих денег они финансируются.


Обзор законодательства

Управляющая компания — это коммерческая организация, которая руководит чужим имуществом с целью грамотного использования, сохранения или приумножения. В России УК ассоциируются преимущественно с жилищно-коммунальным хозяйством: такой тип обслуживания общего имущества выбирают жители большинства многоквартирных домов. В действительности управляющие компании могут заниматься не только ЖКХ, но и ценными бумагами, инвестициями, курировать работу бизнеса, оказывать услуги менеджмента.

В рамках данной статьи мы подробно остановимся только на управляющих компаний ЖКХ, то есть тех, чья работа связана с обслуживанием многоквартирных домов. Их деятельность описывается 6 нормативными актами:

  • Жилищный кодекс;
  • федеральный закон №185-ФЗ о содействии реформированию ЖКХ;
  • федеральный закон №261-ФЗ об энергосбережении;
  • федеральный закон №210-ФЗ о регулировании коммунальных тарифов;
  • постановление правительства от 13 августа 2006 №491 о содержании общедомового имущества в многоквартирном доме;
  • постановление правительства от 6 мая 2011 года №354 о предоставлении коммунальных услуг в многоквартирных домах.

Помимо этих 6 документов отдельные нормы закреплены Гражданским кодексом и КоАП, некоторыми постановлениями правительства, а также региональными и муниципальными решениями. УК руководствуется договором управления, который заключает с собственниками. Подписывать такое соглашение компания вправе только после получения лицензии государственного жилищного надзора или лицензионной комиссии.

Требования к УК в сфере ЖКХ

Рассмотрим главные требования к управляющим компаниям в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Организационная структура — юридическое лицо, общество с ограниченной ответственностью. Допускаются публичные акционерные общества и товарищества. ИП такую деятельность вести не могут, впрочем им не запрещаться выполнять ремонтные работы по договору подряда.

Компания сможет заключать договор с собственниками только после оформления лицензии. Для этого ей потребуется:

  • офис;
  • оборудование для обслуживания и ремонта помещений, коммуникаций;
  • штат сотрудников, включая сантехников, электриков, монтажников и других рабочих;
  • руководитель должен представить квалификационный документ (сдаёт экзамен), не иметь судимости, а этот пост должен быть его постоянным местом работы.

Создание управляющей компании с нуля — достаточно сложное мероприятие, потому что требует решения целого комплекса задач. Необходимо не только подобрать помещение для офиса, купить оборудование и нанять штат сотрудников, но пройти квалификационную проверку и получить лицензию. Только после всех этих шагов УК вправе заключать контракты, приступать к обслуживанию чужой собственности и получать за это оплату.

Обязанности УК в сфере ЖКХ

В обязанности управляющих компаний входит комплекс работ, связанных с поддержанием чистоты помещений и бесперебойной работы всех коммуникаций. Что должна делать УК:

  • регулярно проверять крыши, чердаки, коммуникации, подвалы и выявлять необходимость ремонта;
  • обеспечивать пожарную защиту;
  • ремонтировать фасад;
  • обеспечивать благоустройство;
  • устанавливать приборы учёта;
  • оказывать коммунальные услуги;
  • обеспечивать чистоту и вывозить бытовые отходы;
  • информировать об изменении тарифов.

Виды управляющих компаний

В России распространены 3 типа управляющих компаний:

  • в коммунальной сфере;
  • в инвестициях и управлении активами;
  • в менеджменте и управлении делами бизнеса.

Наибольшее распространение получили именно организации в коммунальной сфере. Это связано с тем, что клиентов у них в десятки раз больше: число многоквартирных домов многократно превышает число предприятий и инвестиционных фондов. Даже в небольшом городе уживаются 5-7 компаний.

Конкуренцию между ними нельзя назвать высокой. Дело в том, что жильцы не видят разницы — почти все УК предоставляют услуги на одинаковом уровне.

Менять управляющую компанию довольно трудно, поэтому граждане годами терпят неэффективную работу своей компании. Это усложняет создание УК и выход на рынок.

Коммунальные управляющие компании разделяют на:

  • собственно управляющие;
  • эксплуатационные (оказывают коммунальные услуги, поддерживают техническое и санитарное состояние вверенной собственности);
  • гибридные (объединяют функции управления и эксплуатации).

Отношение к объекту управления

УК заключает с собственниками жилого объекта договор управления. Этот документ узаконивает передачу дома, коммуникаций, двора, а иногда и подъездных дорог в управление УК. Компания не становится собственником этого имущества, а все решения обязана согласовывать с собственниками.

Цель передачи — поддержание порядка, хорошего состояния, своевременный ремонт зон общего пользования, фасада, крыши и коммуникаций. Полномочия компании и зона её ответственности определяются договором, который должен соответствовать требованиям Жилищного кодекса.

Стороны соглашения — УК и собственники — не являются подчинёнными друг другу. Но положение управляющей компании ниже. Все решения она должна согласовывать с собранием жильцов, а также регулярно отчитываться о затраченных деньгах, работе и планах. В обмен на это УК получает полномочия:

  • получать доход за свою работу;
  • назначать плату за обслуживание;
  • взыскивать долги с жильцов;
  • отключать должникам коммуникации;
  • начислять пени за просроченные платежи.

Номинальная или реальная УК

Понятие «номинальная управляющая компания» относится к сфере бизнеса и не затрагивает жильцов многоквартирных домов. Это схема, с помощью которой реальные владельцы предприятия по каким-либо причинам скрывают участие в управлении бизнесом. Такие УК не решают проблемы, не принимают решений и не имеют никакой полезной роли кроме «ширмы».

Жильцам многоквартирных домов требуется именно «реальная» управляющая компания — с полноценным штатом работников, собственной техникой, способная оперативно устранять аварии. С позиции законного дохода есть смысл создавать только настоящую управляющую компанию.

Документация для открытия УК

Что нужно, чтобы открыть собственную управляющую компанию? Это не самый простой вид бизнеса, которому нужны комплексная подготовка и ряд государственных разрешений. Мы уже выяснили, что данная организация регистрируется как общество с ограниченной ответственностью и оформляет лицензию в жилищном надзоре.

Пошаговая инструкция, как открыть управляющую компанию. Список документов:

  • заявление о регистрации по форме 11001, заверяется нотариально;
  • выписка об открытии расчётного счёта и подтверждение, что учредители внесли уже минимум 50% уставного капитала;
  • протокол собрания учредителей;
  • уставная документация, включая приказ о назначении генерального директора;
  • гарантийное письмо собственника офиса с согласием на использование его помещения как юридического адреса или свидетельство собственности на помещение;
  • квитанция об уплате пошлины за лицензию — 30 тысяч рублей;
  • документы, подтверждающие квалификацию руководителя и успешную сдачу экзамена.

Структура управляющей компании

Схема структуры управляющей компании отличается в зависимости от её вида и решаемых задач. Во главе такой организации стоит директор, который прошёл обучение и успешно сдал экзамен. Ему подчиняются:

  • инспектор по контролю за исполнением поручений;
  • главный инженер;
  • заместитель по юридическим вопросам;
  • планово-экономический отдел;
  • бухгалтерия.

Главный инженер руководит производственно-техническим отделом. Фактически на нём сосредотачивается вся обслуживающая часть работы компании. Для удобства направления работы делятся на участки:

  • по содержанию жилого фонда;
  • по ремонту жилого фонда;
  • по обслуживанию коммуникаций.

За работой участков следят начальники. Они подчиняются главному инженеру или напрямую директору. Названия отделов, участков и должностей в разных УК отличаются. Требований к наименованию должностей, численности работников не предъявляется.

Технический персонал

В вопросе «как создать управляющую компанию ЖКХ» принципиальное значение имеет формирование штата работников. Административный персонал, который мы осветили в предыдущем разделе, составит не более 1/10 от необходимого числа сотрудников. Управляющие компании оперативно решают все проблемы и аварийные ситуации на вверенной им собственности. Чем больше домов обслуживает, УК, тем больше технического персонала ей потребуется:

  • диспетчеры;
  • водители;
  • сантехники;
  • электрики;
  • дворники;
  • монтажники и штукатуры;
  • уборщицы.

У сантехников и электриков обязательно профильное образование. Дворники и уборщицы, как правило, работают по часам или за полноценный рабочий день (8 или 12 часов) прибирают несколько участков. Со всеми заключается трудовой договор, каждом выдана должностная инструкция. Компания обеспечивает персонал спецодеждой (желательно, с логотипом УК) и всем необходимым инвентарём.

Обслуживание населения

Наиболее трудный этап создания управляющей компании с нуля — разработка эффективной модели обслуживания населения. Два основных направления деятельности: плановая и аварийная. Плановая — это уборка подъездов и дворов, проверки сетей, благоустройство, начисление и приём оплаты за оказанные услуги. Ведётся по графику.

Аварийной называется работа по обращениям собственников. Схематично она представляется так:

  • диспетчер отвечает на звонок жильца, который жалуется на аварию или поломку, и передаёт заявку на соответствующий участок;
  • работники выезжают на место и устраняют поломку;
  • жилец расписывается в заявке, подтверждает оказание услуги.

О профессионализме работы УК судят именно по скорости и качеству обслуживания жильцов. Поэтому уделяйте внимание эффективности непосредственной деятельности.

Диспетчеры

Диспетчер ЖКХ — это сотрудник, который принимает заявки на устранение аварий и поломок. Такой специалист работает на телефоне, как правило, 12-часовыми сменами. График в разных организациях может отличаться. После звонка диспетчер передаёт заявку начальнику участка или непосредственно работникам. Вся работа ведётся на компьютере. После устранения аварии рабочие отдают выполненную заявку диспетчеру.

Штат диспетчеров комплектуется пропорционально количеству собственников. Чем больше договоров с собственниками заключила компания, тем больше диспетчеров придётся нанять. Желательно, чтобы у сотрудников был опыт приёма звонков и работы с людьми. Специальное образование не требуется.

Должность диспетчера подходит соискателям старшего поколения и кандидатам с инвалидностью.

Финансовое обеспечение деятельности

В распоряжении коммунальной управляющей компании находятся несколько финансовых потоков:

  • деньги собственников и арендаторов, которые ежемесячно перечисляют УК плату за коммунальные услуги и обслуживание;
  • резервный фонд;
  • субсидии местных и региональных властей;
  • средства, компенсированные за победу в суде.

Основной капитал составляют именно средства жильцов.

Компания распределяет перечисленные деньги, организует плановые и аварийные работы, а за свои услуги получает оплату (обычно указана в квитанции отдельной строкой). Практика работающих УК показывает, что вложения окупаются в течение 2-х лет.

Заключение

Мы рассмотрели, что такое управляющая компания в сфере ЖКХ, как организовать УК и какой структурой она отличается. Деятельность таких компаний лицензируется, поэтому прежде чем приступить к обслуживанию собственников, придётся пройти обучение и подготовить пакет документов. УК распоряжаются деньгами жильцов для ремонта, благоустройства и поддержания хорошего состояния коммуникаций. Это коммерческая деятельность, за которую жильцы ежемесячно платят.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Организационная структура предприятия: пошаговое построение

Статьи по теме

Вы узнаете:

  • Что такое организационная структура предприятия.
  • Из каких элементов состоит организационная структура предприятия.
  • Какие типы организационных структур различают.
  • Как грамотно управлять организационной структурой.
  • По каким параметрам проводить анализ организационной структуры.

На любом производстве невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных отделов – универсальные солдаты. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в фирме.

Организационная структура (оргструктура) компании/организации/предприятия – это определенная структурная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Почему организационная структура является обязательной для разработки?

  1. Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия.
  2. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты.
  3. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.

Из каких элементов состоит организационная структура предприятия

Ветви делегирования (иерархия подчинения)


Основной элемент организационной структуры любой фирмы – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (допустим, от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме.

Предельный объем ответственности (область контроля)

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти

Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

Специализация (разделение труда)

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

Формализация

Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят.

Департментализация

Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать.

Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т. д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру. Какие же еще бывают типы организационных структур управления?

Как определить оптимальную организационную структуру для вашей компании

Редакция журнала «Генеральный директор» разработала алгоритм из 6 шагов, который поможет определить или скорректировать стратегию для вашей компании.

Основные типы организационных структур, их плюсы и минусы

Можно выделить несколько основных организационных структур предприятия. Зная эти функции, крайне важно правильно определить, какая из них подойдет именно вашему бизнесу.

1. Линейная организационная структура.

Данный вид организационный структуры самый простой и представляет собой некую цепочку инстанций. Отлично подойдет для маленьких компаний (небольшая бухгалтерская фирма или адвокатская контора, например).

  1. Данный вид организационной структуры является самым простым.
  2. Благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина.
  3. Ясная структура власти и ответственности.
  4. Благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия.
  5. Перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу.
  6. Благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.
  1. Есть возможность оказывать влияние на начальника отдела.
  2. Наличие проблемы – отсутствие специализации.
  3. Вероятность перегруженности начальника отдела.
  4. Единоличное принятие решений.
  5. Строгое движение коммуникаций сверху вниз.
  6. Единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

2. Линейно-штабная организация.

Данная организационная структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.

  1. Быстрое выполнение задач со стороны сотрудников.
  2. Концентрация руководителей на определенной задаче.
  3. Помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях.
  4. У сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада.
  5. В случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.
  1. Вероятность путаницы среди работников.
  2. Отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат.
  3. Многоуровневая иерархия.
  4. Расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу.
  5. Из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная.
  6. Долгое принятие решений.

3. Функциональная организационная структура.

Основная характеристика организационной структуры этого типа – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности.

  1. Высокоспециализированная структура.
  2. Ясность в порядке подчинения.
  3. Четкость ответственности.
  4. Высокая скорость и эффективность.
  5. Нет необходимости дублировать работу.
  6. Одинаковая степень важности всех функций.
  1. Наличие барьеров в коммуникационном процессе.
  2. Внимание сконцентрировано на людях, а не на компании.
  3. Единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для предприятия.
  4. Нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами.
  5. В процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее.
  6. В связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.

4. Дивизиональная организационная структура.

Основная специфика – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

5. Продуктовая (товарная) структура.

Такой вид организационной структуры основан на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

  1. Можно легко закрыть неработающие структурные единицы.
  2. Каждая единица может быть отдельным структурным подразделением.
  3. Решения принимаются быстро и легко.
  4. Те лица, которые принимают решения, независимы.
  5. Высокая производительность и эффективность.
  6. В зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.
  1. В связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь.
  2. Наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями.
  3. Отсутствие равнозначности единиц.
  4. Наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу.
  5. Сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.

6. Рыночная структура.

В рамках этой организационной структуры сотрудников группируют на основе рынка, на котором фирма осуществляет свою деятельность. Компания может работать на пяти различных рынках и каждый из них – отдельное подразделение.

  1. Возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке.
  2. Доступность для потребителей.
  3. Возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке.
  4. Своевременное выполнение задач.
  5. Специализация сотрудников на конкретном рынке.
  6. Возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.
  1. Вероятность острой конкуренции среди работников.
  2. Возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений.
  3. Производительность и эффективность трудно поддаются определению.
  4. Все рынки могут рассматриваться как неравные.
  5. Возможность отсутствия связи между руководством и работниками.
  6. Вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками.

7. Географическая структура.

Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы. О том, как оптимизировать организационную структуру своей компании, подробно узнайте на курсе «MBA-Intensive: Стратегический менеджмент в условиях кризиса» в Школе генерального директора.

  1. Наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте.
  2. Способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям.
  3. Наличие отчетности по функционированию отдельных рынков.
  4. Хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке.
  5. Взвешенные решения.
  6. Возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.
  1. Вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами.
  2. Различие в этике и принципах компании в зависимости от региона.
  3. Вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах.
  4. На отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени.
  5. Наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся.

8. Матричная организационная структура.

Данная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам.

Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, а руководителем проекта остается руководитель подразделения.

  1. Отсутствие временной работы.
  2. Управляющим проектом остается руководитель подразделения.
  3. Если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя.
  4. От количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта.
  5. Принятием решений занимается руководитель подразделения.
  6. Проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.
  1. У сотрудников может возникнуть апатичное настроение.
  2. Отсутствие полной власти у менеджера проекта.
  3. Проектный менеджер не может представить отчет о работе.
  4. В связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена.
  5. Проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи.

Также существует проектная матрица. Здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.

Примеры организационных структур

Организационная структура Аэрофлота

Организационная структура Сбербанка

Организационная структура завода (Кузбасской вагоностроительной компании)

Какие факторы влияют на выбор организационной структуры предприятия

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

  1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат.
  2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).
  3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.
  4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.
  5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот.
  6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.
  7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников.
  8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.
  9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.
  10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.​

Пошаговое построение организационной структуры

Создание эффективной организационной структуры – это и наука, и искусство. О науке уместно говорить в связи с тем, что это логический процесс. Искусство, потому что адаптация организационной структуры напрямую имеет связь с взаимоотношениями людей и необходимостью компромиссов, иначе говоря – это политика, которая, в свою очередь, является «искусством возможного».

Вот специальный алгоритм для создания организационной структуры:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Стратегия играет важную роль в определении структуры организации. В связи с этим необходимо выделить основные направления стратегии на ближайшие четыре года или пять лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Достаточно часто организация занимается сразу несколькими бизнес-направлениями, которые различаются целями, клиентурой, продуктами и т.д. В связи с этим очень важно выявить и обозначить все эти направления с целью определения верхнего уровня управленческой структуры.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

Здесь нужно определить центр прибыли и управления, а также выделить подразделения вспомогательного характера. Также необходимо обозначить их функции и принципы взаимодействия между собой.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

Все, что для этого нужно, – это дать ответы на следующие вопросы:

  • Что именно мы продаем? Какие продукты и услуги реализуем?
  • Кто наши покупатели? Какие используем каналы сбыта и к каким методам продаж обращаемся?
  • На какой территории наша компания продает свои продукты и услуги?
  • Как именно мы продаем? Каковы основные виды нашей деятельности (производственная деятельность, логистическое направление, сервис и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Следует детализировать процессы верхнего уровня (производственная деятельность, логистическое направление, сервис) до второго или третьего уровня. Нужно определить результаты этих процессов, а также необходимые ресурсы. Также следует установить людей, которые владеют этими процессами и являются исполнителями.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Необходимо детализировать и уточнить центры ответственности и «приписать» к ним процессы.


Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Есть некоторые процессы, при которых будет требоваться участие сразу нескольких центров ответственности, поэтому нужно четко определить функции каждого отдельного такого центра относительно этих процессов и разработать принципы взаимодействия центров между собой в рамках подобных процессов.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Нужно сделать акцент на определении управления компанией, как именно это будут желать собственники или акционеры. Затем можно формировать соответствующую структуру управления, определяя ее основные функции и основы порядка взаимодействия с руководством предприятия или фирмы.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня. Благодаря этому можно разработать целевую организационную структуру, то есть именно ту, которая должна образоваться в соответствии со стратегическим направлением организации. Как правило переход к новой структуре в один «скачок» невозможен. В связи с этим необходимо подготовить переходную структуру как некий «мост» между текущим положением компании и будущим, которое подробно описано в Положении.

3 ошибки при построении организационной структуры

1. Организационная структура сложилась исторически.

Данная ошибка имеет достаточно широкое распространение среди компаний, которые только прошли этап зарождения и лишь начинают развиваться. При таком раскладе работник, как правило, занимается практически всем, а затем, спустя время, вместе с развитием компании начинает выбирать себе функции по душе. Организационная структура только закрепляет этот расклад. Часто подобную ошибку можно встретить в фирмах, у которых большая история. Все это является причиной нелогичности в системе подчинения, что приводит к трудностям в процессах взаимодействия, размывает ответственность и повышает зависимость сотрудников.

В качестве примера можно привести организационную структуру хладокомбината, которая на момент покупки предприятия являлась лишь указанием главных направлений деятельности и отражала ответственных за эти направления лиц. То есть на предприятии все бизнес-процессы являлись для владельца неким «черным ящиком». Ничего удивительного, что руководители подразделений оценивались на основе их способности «закрыть вопрос» и решить задачи, а по факту организационная структура была абсолютно несуразной (например, инженер по охране труда подчинялся главному бухгалтеру и т.д.). После более близкого знакомства с руководством подразделений стало понятно, что они, в принципе, универсальны и практически половину рабочего времени тратят на те функции, которые им несвойственны. Причем они сами выполняли функции контроля исполнения поручений (так, начальник производства мог сам определить, какую продукцию и в каком количестве он должен произвести). В связи со сложившейся ситуацией была достаточно благоприятная обстановка для существования размытой ответственности, кроме того, присутствовала критическая зависимость от ключевых руководителей.

2. Организационная структура сформирована «под людей».

Достаточно часто встречается ситуация, когда организационная структура перекраивается под людей (хороших и грамотных руководителей). Это делается с надеждой на их способность решить все проблемы и закрепить в будущем производственные преобразования. Такой подход отчасти позволяет снизить остроту проблемы, однако возникают иные конфликты в структуре. Плюс ко всему это отрицательно сказывается на качестве работы в целом.

Например, начальник отдела по работе с клиентами в группе охранных предприятий должен был руководить инжиниринговым подразделением (так как он был эффективным сотрудником). При этом в данном подразделении значительно затягивались сроки, отведенные на выполнение заказов, в связи с чем возникали проблемы с потребителями. Спустя пару месяцев отдел по работе с клиентами практически перестал функционировать, а лиц, которые несут за эту работу ответственность, в принципе не осталось. Последствия не заставили себя ждать: дебиторка возросла, решение вопросов и проблем сильно затягивалось, входящие обращения попросту терялись.

3. Организационная структура создана по принципу «так должно быть».

Организационная структура компании в данном случае включает в себя должности и подразделения лишь потому, что такие есть у всех и «нам тоже так надо». Именно на этой основе возникали многие маркетинговые и HR-подразделения. При этом появлялись они легко, а вот на деле оказывались абсолютно не функциональными и не оказывали никакого влияния на процессы бизнеса. Разумеется, сами службы были недовольны подобным обстоятельством дел и придумывали себе хоть какую-то работу, стараясь повлиять на процессы (порой не в лучшую сторону). Однако бывает и такое, что подобные «ненужные» подразделения могут быть просто выведены из штатного расписания.

На одном предприятии, которое входит в федеральный холдинг, директор по производству выступил с инициативой реструктурировать организацию по аналогии с прошлым работодателем («MARS»). Данная реструктуризация подразумевала устранение «лишних» уровней управления и руководства. Однако никто не обратил должного внимания на процессы бизнеса и квалификацию работников, поэтому изменения не увенчались успехом. В итоге все было возвращено в прежнее русло, но с потерей большого количества времени и финансов, а также с утратой ценных кадров.

Как грамотно управлять организационной структурой

Если изменения организационной структуры не обоснованы и неграмотны, то они могут разрушить даже самую успешную фирму. Чтобы минимизировать такие риски, руководитель должен:

  • ввести систему конкретных показателей, а именно: следить за увеличением темпа продаж и за узнаваемостью компании на рынке. На основе анализа этих данных директор имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся;
  • составить четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового производственного персонала;
  • следить за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;
  • разработать меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных. Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;
  • четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации;
  • возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.
Илон Маск рекомендует:  Работа с аргументами, передаваемыми по ссылке

Любые перемены в организационной структуре – сильный стресс для сотрудников. Поэтому крайне важно, чтобы руководитель проявил спокойствие и дал своим подчиненным уверенность в том, что реорганизация является правильным решением.

По каким параметрам проводить анализ организационной структуры

Норма управляемости

Человеческие возможности не имеют границ. Поэтому в организационной структуре обычно планируют численность сотрудников, которыми руководитель сможет эффективно управлять. Количество подчиненных на одного администратора зависит от его опыта и стажа, а также от типа компании и специфики выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Оптимальным при этом считается количество от пяти до девяти человек в подчинении у одного руководителя.

Однородность структуры

Если организационную структуру фирмы представить графически, то она может иметь форму пирамиды, в основании которой – подчиненные, а на пике – начальник. Чем шире штат, тем больше дополнительных звеньев между руководством и рядовыми работниками. Однако необходимо помнить, что при хорошей организационной структуре число таких звеньев остается примерно равным для каждого сотрудника и подразделения. Неоднородность состава может возникнуть тогда, когда функциональные структуры предприятия кардинально отличаются друг от друга по роду выполняемых ими задач, квалификации персонала и опыту работы. При этом прозрачность управления уже затруднительна.

Отсутствие дублирования функций

Некоторые предприятия содержат в штатном расписании должности, дублирующие функции управления и контроля высших руководителей. Крайне важно своевременно выявить такие должности и при необходимости сократить их или вменить лицам, которые их занимают, иные функции, четко оговорив ответственность.

Оптимальное количество управляющего персонала

Сотрудники фирмы работают, основываясь на тех производственных задачах, которые перед ними ставят. Эти задачи направлены на увеличение прибыли. При этом основная цель руководства – анализировать, управлять и контролировать. То есть фирма должна иметь опору в виде такой организационной структуры, которая содержит необходимое для эффективного ведения бизнеса количество администраторов. Считается, что количество начальствующего состава не должно превышать 30% от числа всех сотрудников производства.

Изменение организационной структуры

Иногда руководством компании принимается решение об изменении организационной структуры. Любые корректировки нужно начинать с оптимизации процессов бизнеса. Иначе вы рискуете создать структурные системные конфликты, которые будут сопряжены с «кривыми» бизнес-процессами и будут оттягивать ресурсы, необходимые на проведение запланированных изменений.

Оптимизировать процессы стоит, не оглядываясь на работников предприятия, иначе можно непроизвольно начать подгонять их под персоналии. Для оптимизации организационной структуры нужно:

1. Зафиксировать ту организационную структуру, которая есть, выделив все ее слабые стороны.

2. Описать актуальные на данный момент процессы бизнеса (не только основные, но и вспомогательные, зафиксировав узкие места).

3. Четко сформулировать цель грядущих изменений, не забывая об основных целях фирмы и интересах ее владельцев.

4. Составить модель новых процессов бизнеса сначала в общих чертах, потом, описывая детали, следуя вниз по уровням. Можно смоделировать сразу несколько вариантов бизнес-процессов и оценить их преимущества, а также выделить недостатки, учитывая те ресурсы, которые уже есть у фирмы. Затем нужно выбрать оптимальную на данный момент альтернативу.

5. Оценить, насколько тот вариант, который вы выбрали, отвечает целям и «расширяет» те узкие места, которые есть на данный момент. Стоит подумать о проблемах, которые могут возникнуть при внедрении выбранной версии.

6. Рассмотреть функции, которые нужно централизовать. Исходить следует из возможности контроля их выполнения, а также из возможности снизить издержки и исключить недостаток ресурсов (человеческих в том числе).

7. Основываясь на бизнес-процессе фирмы, нужно смоделировать варианты подходящей организационной структуры. Рассматривать те альтернативы, которые получились, нужно, обращая внимание на:

  • экономическую целесообразность;
  • соответствие коммерческим возможностям и потребностям;
  • соблюдение норм управляемости;
  • возможности беспрепятственной передачи информации;
  • возможности взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов).

Что входит в должностную инструкцию управляющего в управляющей компании ЖКХ: образец и правила составления

Для своевременного обеспечения жилого фонда необходимыми ресурсами и проведения текущих и ремонтных работ необходимо постоянное отслеживание его технического состояния.

В штате УК должность человека, который этим занимается, имеет название «управляющий» или «начальник Управления». Что относится к его обязанностям, какие права ему гарантирует должностная инструкция и каким образом она составляется и изменяется? Рассмотрим эти вопросы более подробно.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 938-46-18 . Это быстро и бесплатно !

Что подразумевает эта должность?

Ответы на все вопросы, возникающие при знакомстве с должностью управляющего, можно найти в Должностной инструкции. Согласно этому документу, общие положения следующие:

  • лицо, которое хочет получить эту должность, должно иметь высшее образование в технической сфере (гражданское строительство, инженерные коммуникации и др.), а также иметь опыт работы в установленном размере (для каждого предприятия – свой, назначается руководителем и обычно равен 1 или 3 годам);
  • должность управляющего руководящая, подчиняется он председателю правления и его заместителю;
  • в процессе работы он подчиняется законам РФ и должностной инструкции;
  • при отсутствии данного лица на рабочем месте его обязанности может исполнять заместитель или другой человек, получивший соответствующее распоряжение;
  • за свои действия он может понести материальную или уголовную ответственность.

Обязанности

Целью деятельности управляющего является поддержание и улучшение состояния жилищного фонда, вверенного УК. Для ее достижения он должен:

  1. вести наблюдение за всеми инженерными сетями, входящими в состав дома, а также за его общим состоянием;
  2. в соответствии с данными, полученными в результате осмотра, направлять ремонтные бригады в области, которые этого требуют;
  3. закупать расходные материалы на максимально выгодных для жильцов дома условиях;
  4. подавать отчеты о проводимой им работе, включая подсчет всех материальных затрат за текущий период;
  5. контролировать качество выполняемых на территории жилищного фонда ремонтных и текущих работ;
  6. составлять общий план работ, которые необходимо выполнить в течение квартального периода;
  7. информировать население о том, какими правами и обязанностями по отношению к Управляющей компании они обладают;
  8. собирать и оформлять в виде ежеквартального отчета информацию о проведенных перспективных работах для городской администрации;
  9. информировать правоохранительные органы о попытках предпринять коррупционные действия другими сотрудниками УК или о предложениях подобного рода, которые были сделаны ему лично.

Права

Любая руководящая должность подразумевает право участия в обсуждении и принятии важных решений совместно с представителями других должностей. Управляющий имеет следующие права:

  • ознакомление с Должностной инструкцией с последующим подтверждением этого факта своей подписью;
  • получение материальных средств, которыми он имеет право распоряжаться для осуществления интересов жильцов;
  • получение актуальной информации об изменениях в направлении деятельности руководства, возможном уменьшении финансирования в последующие периоды, а также участие в обсуждении данных вопросах;
  • составление планов работ на период с учетом своих знаний и опыта работы;
  • обращение к руководству в случае возникновения ситуации, требующей их вмешательства;
  • производить контроль и наблюдение за выполнением работ;
  • оформление документов в пределах своей компетенции;
  • повышение квалификации и другие социальные гарантии (удлиненный на 6 дней отпуск, льготы).

Ответственность

Управляющий может понести следующие виды ответственности:

  1. материальную – в результате действий, которые привели к растрате средств УК, а также если не было отдано распоряжение на ремонт, что привело к порче имущества жилого фонда;
  2. трудовую – за неисполнение своих обязанностей управляющий несет ответственность согласно ТК РФ;
  3. уголовную или гражданскую – если в ходе своей деятельности он нарушил законы РФ, должностную инструкцию или местные нормативно-правовые акты, которые регулируют его деятельность.

Особенности работы

При работе в УК управляющему может потребоваться расширить круг своих обязанностей. Так, он должен общаться с жильцами лично и предоставлять актуальную информацию на интересующие их темы, а также выполнять систематические обходы территории, контролируя качество уборки во дворах и подъездах, общее состояние придомовой территории, сроки проведения всех видов работ, касающихся замены труб, прочистки вентиляции, наладки электрических сетей.

Порядок составления и изменения документа

Должностная инструкция состоит из следующих структурных элементов:

  1. Шапка – слева пишется название организации, в которой предстоит работать управляющему, справа – должностное лицо, утвердившее этот документ.
  2. Информационная составляющая, содержащая в себе общие положения, функции, должностные обязанности, права и ответственность, описанные выше.
  3. Дата утверждения и подпись руководителя кадровой службы, а также лица, составившего документ (обычно – непосредственный начальник управляющего – председатель правления. Подпись человека, принятого на данную должность, свидетельствует о том, что он знает все пункты и будет действовать согласно ним.

Должность управляющего подразумевает большую ответственность, поскольку на его плечах лежит организация всего комплекса управляющей компании. Он должен обладать талантом руководителя, поскольку в процессе работы необходимо умело координировать действия подчиненных – ремонтных бригад и их мастеров-руководителей.

Чтобы стать управляющим УК, необходим опыт работы на подобном предприятии. Без знания «кухни» обеспечения населения всеми видами услуг работа в качестве начальника Управления невозможна.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 938-46-18 (Москва)
Это быстро и бесплатно !

Особенности использования управляющей компании

Статьи по теме

Большинство современных холдингов, даже небольших, имеют в своей структуре управляющую компанию. Она играет роль своеобразной штаб-квартиры, в которой принимаются наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития компании, а иногда и оперативного управления. При создании управляющей компании следует четко представлять себе цели создания, структуру, а также специфику ее использования.

Используйте пошаговые руководства:

Термин «управляющая компания» в современной практике менеджмента применяется довольно широко (см. таблицу). Рассмотрим подробнее особенности использования управляющих компаний в российских условиях в разрезе представленной классификации.

Цель создания

Законодательно понятие «управляющая компания» определено только для целей управления имуществом в инвестиционных фондах, кредитных, лизинговых компаниях 1 и управления средствами негосударственных пенсионных фондов 2 . Именно эти компании занимаются управлением инвестиционными средствами.

Для этих целей под управляющей компанией понимается юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством РФ и имеющее лицензию на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами.

Впрочем, в нашей статье речь пойдет не об этих управляющих компаниях. Инвесторы, работающие с предприятиями реального сектора экономики, также создают такие компании для управления своими инвестициями. Это позволяет эффективно контролировать зависимые и дочерние предприятия, а также рассматривать их как отдельный инвестиционный проект. Именно об управляющих компаниях в реальных холдингах и пойдет речь. При этомесли предприятия приобретаются на долгосрочную перспективу, не с целью перепродажи, и передаются под контроль управляющей компании, то нужно уже говорить о создании управляющей компании для управления холдингом. Это наиболее распространенная сегодня цель использования управляющих компаний. Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы, оптимизировать процесс взаимодействия предприятий друг с другом внутри холдинга, а также принимать эффективные управленческие решения. Иногда управляющая компания в холдинге выполняет ряд общекорпоративных функций (финансовое управление, маркетинг, снабжение, сбыт), что позволяет сэкономить на количестве сотрудников, осуществляющих эти функции отдельно по каждому предприятию группы.

Таблица Классификация управляющих компаний

В зависимости от цели создания В зависимости от отношения к объекту управления В зависимости от выполняемых функций
Управление инвестиционными проектами.
Управление холдингом.
Способ участия партнеров в бизнесе
Внешняя управляющая компания.
Внутренняя управляющая компания
Номинальная управляющая компания.
Реальная управляющая компания

Управляющая компания также может быть создана для использования в целях альтернативного участия партнеров в бизнесе в случае, если они напрямую не могут или не хотят быть собственниками бизнеса, но желают его контролировать и принимать участие в управлении.

Личный опыт
Денис Иванов, генеральный директор ЗАО «Финансовый резерв» (Москва)
В одном из региональных бизнес-проектов компании «Роснефтегазстрой» (в которой я работал ранее) в качестве партнера выступала администрация области. Она не могла финансировать проект, но хотела участвовать в управлении. Как обеспечить интересы администрации, не дав ей должного объема акций производственного предприятия? Мы создали управляющую компанию, где администрация имела «блокирующий пакет» акций и таким образом участвовала вместе с нами в управлении бизнесом. Но при этом она не участвует в прибыли производственного предприятия, а в случае продажи его акций или ликвидации не будет участвовать в разделе имущества.

Отношение к объекту управления

Для управления бизнесом можно создать аффилированную управляющую компанию или привлечь специализированную внешнюю организацию, никак не связанную с управляемыми предприятиями, а также их учредителями или руководством. Выбор той или иной формы управления зависит от специфики бизнеса и целей, которые преследуют собственники.

Обычно аффилированная управляющая компания является материнской компанией в холдинге и осуществляет свою управленческую деятельность на основании устава. Это чревато тем, что в критических ситуациях именно материнская компания, в которой, как правило, сосредоточены основные активы холдинга, будет нести риск ответственности за неэффективное управление перед акционерами дочерних предприятий, а также, возможно, налоговую ответственность перед дочерними компаниями. На практике иногда создается формально независимое предприятие, но по сути аффилированное, которое осуществляет функции управления и объединено с другими предприятиями группы договорами управления 3 .


Личный опыт
Александр Молотников, вице-президент, руководитель департамента правового сопровождения сделок ООО «ГК «Вердикт» (г. Владимир)
По законодательству управляющая компания несет ответственность за убытки, причиненные управляемому обществу 4 (в данном случае дочернему предприятию). Если в капитале дочернего предприятия помимо материнской компании участвуют другие лица, то любой миноритарный акционер, обладающий не менее чем 1% акций, может предъявить материнской компании холдинга иск о возмещении убытков. Такая ситуация может сложиться, например, в случае, если материнская компания в своих интересах примет решение «обанкротить» одно из своих дочерних предприятий.

В последнее время широкое распространение на рынке услуг получили компании, занимающиеся «управлением» профессионально. Такие предприятия декларируют, что в их штате подобраны специалисты-управленцы с большим опытом и знаниями в различных отраслях и регионах. Привлечение такой компании может быть выгодно, в частности, для управления инвестиционными проектами, о которых упоминалось ранее.

Налоговая ответственность управляющей компании

В соответствии с п. 1 ст. 27 НК РФ «законными представителями налогоплательщика-организации признаются лица, уполномоченные представлять указанную организацию на основании закона или ее учредительных документов».Управляющая компания вправе платить налоги (из средств управляемого предприятия) и представлять налоговую отчетность от его имени, а также совершать другие предусмотренные налоговым законодательством действия. При этом подписывать налоговую отчетность будет руководитель управляющей компании.

Следует иметь в виду, что действия (бездействие) управляющей компании как законного представителя управляемого предприятия могут быть признаны действиями (бездействием) этого предприятия 5 . Поэтому ответственность за налоговые правонарушения, допущенные в период действия договора управления, возлагается на управляемое предприятие. Например, при начислении пеней и штрафов, управляемое предприятие вправе взыскать убытки с управляющей компании, если будет установлена виновность ее действий (бездействия) 6 .

Личный опыт
Денис Иванов
Мы пробовали управлять проектами с использованием как своей, так и внешней управляющей компании. Внешняя компания, как правило, должна специализироваться на каком-то определенном виде бизнеса. Потому что, когда в управление передается разный бизнес, например строительство и сельское хозяйство, неспециализированная управ-ляющая компания может с этой задачей не справиться. Ведь стиль управления зависит от производственного процесса, оборачиваемости средств. И работа строится совершенно по-разному в зависимости от сроков оборачиваемости средств (5 дней, 40 дней или же 3 года).

Иван Дуданов, председатель совета директоров управляющей компании «Сельхозинвест» (Калининград)
У нас был опыт управления внешними предприятиями, не являющимися нашими дочерними структурами. На мой взгляд, средний срок, на который имеет смысл заключать договор управления, должен составлять пять лет. Дело в том, что компании, передаваемые в управление, нередко находятся в плачевном состоянии, и требуется время, чтобы исправить текущее положение дел. Заключению договора оказания услуг управления предшествовало проведение всестороннего анализа предприятия. Это было необходимо для того, чтобы четко определить результаты, которые должны быть достигнуты управляющей компанией. К примеру, мы провели обследование предприятия, которое показало следующее. На момент заключения договора предприятие дает 100 тыс. долл. США прибыли в год, а при грамотном управлении эту цифру можно увеличить до 300 тыс. долл. США. Вознаграждение управляющей компании в нашем случае включало стабильные выплаты и процент от увеличения объема прибыли.

Внешнюю управляющую компанию выгодно использовать и в том случае, если нужно ограничить степень влияния на управление партнера по бизнесу. Можно сообща определить стратегический план и бюджет, который будет исполнять управляющая компания, при этом ни один из партнеров не будет вмешиваться в оперативное управление бизнесом.

Номинальная или реальная управляющая компания

Реальную управляющую компанию можно рассматривать как способ юридического оформления отношений между собственниками бизнеса и управляющими. Так, при покупке предприятий в регионах инвесторы нередко сталкиваются с проблемой выстраивания взаимоотношений с местным менеджментом. Иногда невозможно и нецелесообразно менять местного директора, который имеет собственные акции и влияние на коллектив, полезные связи с местной администрацией и налоговыми органами. В то же время такой менеджер не всегда принимает экономически правильные решения. В этой ситуации руководителя можно включить в штат управляющей компании, что позволит несколько ослабить его влияние на предприятии и в случае необходимости -отстранить от управления (без дорогостоящей и трудоемкой процедуры собрания акционеров).

Личный опыт
Денис Иванов
В такой ситуации действительно важно, что функции исполнительного органа выполняет не какая-то персона, а управляющая компания — юридическое лицо. У компании «Роснефтегазстрой» было совместное предприятие с немецкими партнерами, которое управлялось по такому же принципу. Немецкие партнеры внесли в компанию оборудование и не покидают пределов Германии. И провести внеочередное общее собрание акционеров, например для того, чтобы сменить местного директора, было весьма проблематично.Наличие же управляющей компании позволило без проведения общего собрания на совместном предприятии фактически поменять директора, потому что в уставе предприятия было написано, что функции исполнительного органа выполняет управляющая компания (юридическое лицо). Директор этой компании назначается ее акционерами, состав которых отличается от состава акционеров совместного предприятия, а процедуры принятия решений проще и оперативнее.

Номинальная управляющая компания создается в том случае, когда реальные собственники по каким-то причинам хотят скрыть свое участие в управлении бизнесом. Такая компания, как правило, регистрируется на номинальных владельцев, чтобы завуалировать взаимосвязь между ними и реальными собственниками бизнеса. Также номинальная управляющая компания позволяет получить некоторые налоговые преимущества или обойти ряд правовых ограничений. Для этих целей номинальные управляющие компании часто регистрируются в зонах льготного налогообложения (офшорах).

В отличие от номинальной управляющей компании, создание которой бессмысленно бездолжного юридического оформления, взаимосвязь реальной управляющей компании и подконтрольных ей предприятий иногда никак не зарегистрирована. Сотрудники, входящие в состав организованной таким образом управляющей компании, числятся в штате предприятий, переданных в управление. Создание управляющей компании без образования юридического лица целесообразно только в том случае, если она формируется как реальный орган управления предприятиями холдинга, который полностью подконтролен собственникам бизнеса. Такой подход позволяет создать эффективный инструмент управления и избежать издержек, связанных с образованием и работой нового юридического лица (регистрация, ведение бухгалтерского учета и т. д.).

Структура управляющей компании

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рисунок).В первом случае (рисунок, а) управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют в основном производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рисунок, б) управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

Рисунок Структура управляющей компании

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным.

Личный опыт
Пётр Феоктистов, генеральный директор компании Molten (Москва)
К преимуществам использования управляющей компании как органа стратегического управления можно отнести следующее. С одной стороны,управляющая компания получает возможность осуществлять перераспределение ресурсов в рамках холдинга, а с другой — подконтрольные предприятия сохраняют необходимую и достаточную долю самостоятельности в принятии решений. Другими словами, управляющая компания не вмешивается в оперативную деятельность предприятия.

Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)
Важнейший элемент в системе управления финансами — это финансовое планирование, которое включает бюджетное планирование деятельности каждого управляемого общества и сводное бюджетное планирование по всем таким обществам. Точечный контроль исполнения установленных бюджетов осуществляет совет директоров. Текущий постатейный контроль исполнения бюджетов выполняется финансовым директором управляющей компании. Он визирует все платежи, осуществляемые управляемыми обществами.

Иван Дуданов
В структуре управляющей компании можно выделить следующие основные блоки: отраслевые департаменты, финансовая служба, служба безопасности, юридическая служба. Отраслевой департамент осуществляет непосредственное управление деятельностью подконтрольных предприятий, специализирующихся на одном виде деятельности. В отраслевой департамент входят исполнительный директор — менеджер, который выполняет функции генерального директора; специалист по снабжению; специалист по сбыту и кадровый менеджер. Решения каждый департамент принимает в рамках установленного бюджета. Финансовая служба консолидирует данные по всем предприятиям, подконтрольным управляющей компании, распределяет денежные потоки между компаниями, контролирует исполнение установленных бюджетов. Юридическая служба решает вопросы правового характера, связанные с деятельностью как подконтрольных предприятий, так и управляющей компании.

Место управляющей компании в структуре холдинга: проблемы и практические советы

Наталья Евланова, финансовый директор ЗАО «Управляющая компания «Магнезит Огнеупор Групп» 7

Место, роль, вес, функции и задачи управляющей компании, на мой взгляд, определяются двумя факторами:

  • историческими корнями создания холдинга;
  • целями, которые ставят собственники бизнеса перед создающимся холдингом.Все остальное — вторично и проистекает из первых двух постулатов.

Создание управляющей компании в группе компаний имеет смысл при достижении некоторой критической точки развития, когда:

  • собственники не хотят или не могут справиться с потоком информации;
  • собственники не хотят или не могут отслеживать финансовые потоки всех своих компаний;
  • собственники не хотят или не могут заниматься оперативным управлением каждой компании группы;
  • собственники владеют компаниями с разными задачами, сегментами, рынками, продуктами и т. п.;
  • компании группы генерируют прибыль большую, чем нужно для простого воспроизведения производства и личного потребления собственников, то есть когда появляются свободные для инвестиций деньги.

Кроме того, с помощью управляющей компании создаются схемы владения прибылью и ее оптимизации.

Мне довелось работать в холдинговых структурах двух типов, в которых управляющие компании занимали разное место.

Рассмотрим кратко каждый из них.

Первая компания (численность около 2 тысяч человек, все бизнес-единицы расположены в одном регионе) представляла собой классический вертикально интегрированный холдинг. Каждая компания холдинга производила технологический полуфабрикат для другой его компании, и вся готовая продукция реализовывалась через единственную торговую структуру — торговый дом, который выполнял и функции управляющей компании. Эта управляющая компания являлась владельцем либо контрольных, либо блокирующих пакетов акций всех компаний холдинга. В условиях сложной рыночной позиции холдинга и ограниченности финансовых ресурсов такая схема организации себя оправдывала. Была жесткая централизация финансовых ресурсов, поскольку топ-менеджеры этой управляющей компании являлись и членами советов директоров предприятий, входящих в холдинг. Компании холдинга -только производственные площадки. Руководство компаний практически не имело свободы действий, поскольку могло действовать только в рамках утвержденных бюджетов, где финансы выделяются управляющей компанией каждодневно в соответствии с бюджетом. Понятно, что в таких условиях управляющая компания выполняла функции тактического и стратегического развития (планирования), финансового управления, маркетинга и сбыта продукции, кадровой, ценовой политики и т. д. Практически все функциональные подразделения (финансы, маркетинг, реклама, IT, управление персоналом, контроллинг, безопасность, логистика, продажи) были только в составе торгового дома и обслуживали (выездным способом) компании холдинга. Отчетность в таких условиях готовилась ежедневно (технология, объемы производства, отгрузки, движение денег) и ежемесячно (отчет о прибылях и убытках, БДДС, баланс).

Я считаю, что такая структура оправдана и результативна в условиях «тонущего корабля», когда нужно экстренно выводить компанию из кризиса. Но когда «корабль» не тонет, такие правила приводят к тяжелым последствиям: незаинтересованность менеджмента отдельных компаний, их безынициативность, пассивность. В результате — вечная и колоссальная текучка кадров, рассогласование целей, непримиримая вражда между производственниками и сбытовиками, управленцами, снижение экономической эффективности, соответствующие финансовый результат и позиция на рынке.

Рассмотрим другой пример из моей практики. Второй холдинг (численность около 12 тысяч человек, география расположения — несколько регионов и стран) исторически вырос из одной компании, которая и сегодня составляет более 90% активов холдинга (торговый дом). Все остальные компании прирастали по мере необходимости и развития бизнеса.

В данном холдинге финансирование управляющей компании осуществлялось через договор простого товарищества. Предполагалось, что управляющая компания будет разрабатывать производственные, маркетинговые, финансовые стратегии, координировать развитие информационных технологий, обеспечивать единую политику заимствований и в итоге выйдет на IPO. Топ-менеджеры бизнес-единиц холдинга являлись и его акционерами. Менеджеры управляющей компании — наемные работники. Поскольку управляющая компания расположена в Москве, а другие предприятия -в регионах, возникали конфликты в управлении.

Подразделения управляющей компании создавались в соответствии с задачами: департаменты IT-политики, корпоративных финансов, экономической безопасности, корпоративной собственности и стратегического развития. Но, к сожалению, в условиях, когда бизнес и система управления на местах не налажены, сотрудники управляющей компании больше занимались оперативными проблемами компаний холдинга, а не стратегиями. Постоянное вмешательство в решение операционных задач компаний и в их текущую деятельность приводило к конфликту между топ-менеджерами бизнес-единиц и менеджерами управляющей компании. Все это вылилось в отсутствие четкого распределения полномочий, функций и ответственности, дублирование одних и тех же функций, чрезмерное внимание к одним процессам и бесконтрольность других, большое влияние субъективного фактора при принятии решений, несвоевременность принятия решений, отсутствие делегирования полномочий. Как результат — кризис управления. К сожалению, сами компании, российские банки и международные аудиторы так и не восприняли группу компаний как холдинг. В итоге управляющая компания как самостоятельная единица была упразднена, а ее функции переданы торговому дому. Производственные подразделения были лишены финансовой и административной самостоятельности, а ресурсы сконцентрированы в торговом доме. Если считать, что основная задача холдинга -повышение экономической эффективности бизнеса (его капитализации, прибыльности и т. д.), то группа компаний только-только начинает себя позиционировать и ощущать холдингом.

В качестве резюме могу сформулировать несколько рекомендаций практикам.

  1. Для начала собственникам нужно определиться, чего они хотят. А потом под эти цели, задачи и желания строить структуру бизнеса. Непонимание направления движения является источником почти всех основных проблем в компании.
  2. Создавать управляющую компанию нужно при четко выстроенной структуре владения и понимании, зачем нужна эта дополнительная бюрократическая «прослойка», как будут разделены (делегированы) полномочия, чем они будут обеспечиваться. Формирование управляющей компании без создания рабочего механизма прав и ответственности абсолютно не оправданно.

Материал подготовлен редакцией журнала «Финансовый директор»

1 Федеральный закон от 29.11.01 № 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах».

2 Федеральный закон от 07.05.98 № 75-ФЗ «О негосударственных пенсионных фондах».

3 Подробнее о том, как заключить договор управления с управляющей компанией см. материал на с. 76.

4 Пункт 2 ст. 71 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». — Примеч. редакции.

5 Статья 28 НК РФ и постановление Пленума ВАС РФ от 28.02.01 № 5 «О некоторых вопросах применения части первой Налогового кодекса Российской Федерации».

6 Статья 71 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

7 В настоящее время в этой компании не работает.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Анализ организационной структуры и распределение задач в структурных подразделениях ООО УК «Уют»

Структура управляющей компании «Уют» и наличие в ней тех или иных подразделений и должностей зависит от размера самой компании и количества домов, которые находятся под ее управлением. Структура периодически меняется, постоянно в сторону увеличения, так как из года в год есть плановые увеличение обслуживаемой площади. Стоит рассмотреть организационную структуру, которая может меняться и корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Руководство отведено директору управляющей компании. В его обязанности входит множество действий, связанных с организацией эффективной работы компании.

Он руководит в целом работой предприятия и распределяет выполнение функций по различным отделам и должностям. Конкретные обязанности каждого работника закреплены в их должностных инструкциях.

Все рабочие места и должности в управляющей компании «Уют», которые имеются в управляющей компании, закреплены в специальном документе — штатном рассписании. Его наличие обязательно для любой УК.

Таблица №1. Штатное рассписание УК «Уют»:

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации

Служба Технической эксплуатации

Помимо количества рабочих мест, в штатном расписании также указываются тарифные ставки, надбавки и оклады, предусмотренные для каждой должности.

Типовая организационная структура УК является функциональной, то есть в ней предусмотрено наличие нескольких подразделений, выполняющих свои обобщенные функции. Стоит рассмотреть более подробно эти функции, а также подразделения и должности, которыми они реализуются.

Важным направлением работы каждой управляющей компании является технический контроль и надзор за состоянием жилищного фонда, который включает в себя:

  • • анализ, планирование и организацию работ по техническому обслуживанию домов;
  • • планирование и проведение ремонтных работ;
  • • прием и регистрацию заявок жильцов дома (например, по вопросам организации ремонта);
  • • контроль за объемом и качеством поставляемых коммунальных услуг;
  • • разработку и ведение технической документации.

Называться это подразделение может по-разному: например, технический отдел или отдел технического надзора, в УК «Уют» это отдел называется Служба Технической эксплуатации. Возглавляет его главный инженер. Управляющая компания Уют: штат также включает такие должности:

  • 1. Диспетчер. Он принимает заявки от жильцов домов, которые находятся под управлением УК, и передает их на рассмотрение в другие структурные подразделения.
  • 2. Сантехник. Должен следить за работой и исправностью систем тепло- и водоснабжения, а также принимать необходимые меры по предотвращению поломок или их устранению.
  • 3. Электрик. Его главной задачей является контроль за работой электросетей и устранение каких-либо поломок или неполадок в ее функционировании.
  • 4. Дворник. Он следит за чистотой придомовой территории того участка, который закреплен за ним.

Этим перечнем данный отдел не ограничивается — в него могут входить и другие работники.

Кроме этого, отдел может быть разделен на несколько других, с более детальным распределением функций. Обычно это требуется в том случае, если УК имеет крупные размеры и обслуживает множество домов.

Второе важное и обширное направление работы УК Уют- это финансово-экономическая деятельность, которая реализуется путем выполнения таких задач:

  • • анализ финансовой деятельности УК и контроль за ее результатами;
  • • расчет себестоимости услуг, оказанных клиентам (то есть жильцам многоквартирных домов) и определение размера платежей за эти услуги;
  • • работа с должниками и прием заявок граждан по вопросам начисления оплаты;
  • • перечисление средств в счет оплаты коммунальных услуг их поставщикам;
  • • расчет заработной платы сотрудников компании;
  • • привлечение инвестиций и определение средств, необходимых для проведения ремонтных работ;
  • • открытие и ведение лицевых счетов жильцов.

Отдел может носить название бухгалтерии, финансового, экономического или финансово-экономического отдела. Также возможно функционирование сразу нескольких отдельных подразделений, выполняющих такие функции.

Его главой является главный бухгалтер. Кроме этого, в состав управляющей компании Уют включена должность:

Бухгалтер — ведет бухгалтерский учет на предприятии, подготавливает к сдаче необходимую документацию и передает ее в налоговые органы.

В планах внести изменение и добавить должность экономиста — данный специалист будет проводить расчеты по объемам ресурсопотребления и установлению стоимости тех или иных услуг, которые оказывает населению УК.

Объем функций, которые выполняются в данном отделе, достаточно обширен, а их роль очень важна. Правильные расчеты тарифов и услуг являются залогом получения прибыли компанией и удовлетворенности жильцов.

Последнее важное направление работы УК Уют- это договорно-правовая деятельность, основными заданиями которой являются:

  • • разработка, подготовка и юридическое оформление договоров по различным направлениям деятельности (поставка ЖКУ, аренда), их проверка на соответствие действующему законодательству;
  • • ведение претензионной и исковой работы, представительство в судах и официальных органах государственной власти;
  • • рассмотрение и подготовка ответов на жалобы жильцов;
  • • разработка и проверка на соответствие действующему законодательству внутренней документации УК;
  • • оказание консультационной помощи (как жильцам, так и сотрудникам компании).

В больших компаниях этот отдел чаще всего носит название юридического или правового. Его наличие предусмотрено далеко не всегда — в большинстве случаев УК заключает договор со сторонней юридической компанией на оказание подобных услуг. В УК Уют эту обязанность выполняет юрист. Он входит в состав управления и подчиняется непосредственно директору.

Правильное оформление документации — важная часть работы каждого предприятия, и УК не является исключением. Поскольку объем документооборота в компании обычно большие, заниматься этим должен квалифицированный сотрудник, имеющий соответствующее образование и опыт работы в этой сфере. Например, это может быть:

  • • секретарь;
  • • делопроизводитель;
  • • деловод;
  • • помощник директора;
  • • администратор.

Независимо от названия должности функции у данного работника будут схожими:

  • • прием и регистрация входящей корреспонденции;
  • • оформление и регистрация исходящих документов;
  • • ведение текущей документации компании (например, различных журналов);
  • • подготовка документов к сдаче в архив;
  • • прием и регистрация заявок граждан;
  • • ведение деловой переписки и телефонных разговоров;
  • • подготовка и оформление внутренней документации компании.

Если УК небольших размеров, часть этих функций может быть возложена на других сотрудников компании: диспетчера, паспортиста, начальника абонентского отдела.

В УК Уют данных обязанности распределенны между юристои и диспетчерской службой.

Оформление документации в УК должно осуществляться с учетом всех установленных требований и нормативов.

Примерами специфических документов, которые оформляются управляющими компаниями, могут быть:

  • • заявление в УК (может предоставляться жильцами в различных целях);
  • • отчет о проведенных расчетах с поставщиками и подрядчиками;
  • • расчетно-платежный документ;
  • • протокол общего собрания учредителей УК;
  • • журналы регистрации выполненных работ и т.д.

Кроме этого, управляющая компания обязательно должна регистрировать все заявления и жалобы, поступившие от жильцов, а также о принятых для их устранения мерах. Чаще всего эта информация фиксируется в специальных журналах, которые должны быть прошиты и пронумерованы в соответствии с установленными требованиями.

Для упрощения ведения делопроизводства на предприятии нужно заранее позаботиться о подготовке шаблонов этих документов. Например, сделать готовые бланки, заявления и акты, которые в случае необходимости можно легко распечатать и быстро заполнить. Это значительно облегчит работу с жильцами и упорядочит процесс ведения внутренней документации.

Организационная структура УК УЮТ, как и любой другой компании, зависит от масштабов ее деятельности и многообразия выполняемых функций. Основными направлениями работы УК является техническая, финансовая и правовая.

При разработке организационной структуры конкретной компании нужно ориентироваться именно на эти направления, предусматривая наличие соответствующих должностей и отделов.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Кодинг, CSS и SQL