Структуры управления


Содержание

Типы организационных структур управления

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

  • механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
  • органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

  • четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
  • иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
  • формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
  • осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества Недостатки
  • Единство и четкость распорядительства.
  • Согласованность действий исполнителей.
  • Простота управления (один канал связи).
  • Четко выраженная ответственность.
  • Оперативность в принятии решений.
  • Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
  • Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
  • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
  • Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями.
  • Затруднительные связи между подразделениями одного уровня.
  • Концентрация власти на верхнем уровне управления.

Функциональная структура управления

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества Недостатки
  • Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма).
  • Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
  • Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления.
  • Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
  • Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
  • Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.
  • Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.
  • Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.
  • Появление тенденций чрезмерной централизации.
  • Длительность процедур принятия решений.
  • Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
  • Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 11.3), до сих пор широко используемая российскими организациями.

Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:

  • высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;
  • средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;
  • низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в табл. 11.3.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Преимущества Недостатки
  • Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.
  • Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
  • Возможность привлечения консультантов и экспертов.
  • Сочетание достоинств линейной и функциональной структур.
  • Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями.
  • Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.
  • Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
  • Конкуренция и конфликты по ресурсам.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможно несоответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; превышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.

Следует отметить, что в России в условиях командно-административной системы многие годы линейно-функциональный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабная структура, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Такая структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Линейно-штабная структура представлена на рис. 11.4.

В пирамидальных структурах рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вертикальными и горизонтальными. При их построении оперируют ограничивающим допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Эти ограничения на структуру часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.

Во-первых, между отдельными структурными подразделениями возникает не сотрудничество, а конкуренция.

Во-вторых, такой способ представления структуры серьезно затрудняет определение функций отдельных подразделений и измерение показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений.

В-третьих, это способствует созданию структур, сопротивляющихся изменениям. Поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации.

В-четвертых, двумерное представление организационной структуры ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого офаничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться.

Перечисленные недостатки можно преодолеть путем построения адаптивной организационной структуры.

Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные структуры — это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя эти структуры весьма динамичны и близки к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура — рис. 11.5), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя — рис. 11.6), географическим районам (территориальный принцип — рис. 11.7). Применяются и смешанные структуры такого типа (рис. 11.8).

Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной структур управления

Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура
Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
Экономия на управленческих расходах Оперативность принятий решений
Специализация и компетентность Междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок Ориентация на новые рынки и технологии
Ориентация на ценовую конкуренцию Ориентация на ценовую конкуренцию

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Основу структуры этого типа составляет довольно устойчивая неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть самой разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация организации в этом случае будет меняться, в целом сохраняя отделения.

Широкому распространению и живучести организационных структур по отделениям способствуют:

  • очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры — имеют место в каждом отделении;
  • четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделение;
  • упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.

Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых органов.

Важным преимуществом такой организации является сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответственно, числа руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности (табл. 11.4).

Неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к органическим адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций.

Поэтому в 1980-е гг. усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Органические (адаптивные) структуры управления

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является весьма сложной, ее типовая схема представлена на рис. 11.9.

В матричных структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.


Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

  • главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;
  • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
  • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях. Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации, которые в обобщенном виде представлены в табл. 11.5.

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению

Недостатки Причины недостатков и предложения по совершенствованию системы
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходимо четко их распределить
Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать только в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономического кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Необходимо развивать множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддержать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности
Трудности в принятии решения Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более низкие уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Таким образом, можно определить, что механистическая организационная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, т.е. сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.

Органическая организационная структура характеризуется высокой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализацией рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой степенью непосредственного надзора над работниками. Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типа приведена в табл. 11.6.

Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типа

Механистическая Органическая
Высокая степень специализации Команды с перекрестными функциями
Жесткая департаментализация Команды с перекрестной иерархией
Четкая командная цепочка Свободный поток информации
Небольшие сферы контроля Большие нормы управляемости
Централизация Децентрализация
Высокая степень формализации Низкая степень формализации

Развитие стратегии организаций является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение ее производственно-хозяйственных операций, диверсификация производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет — одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общими вопросами.

Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают необходимыми полномочиями. Рассмотренные методы разделения подразумевают определение основной функции управленческой единицы, которая в свою очередь подразделяется на другие функции, выполняемые определенным человеком, обладающим необходимыми полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т.д.

Комитеты распределены по управленческим уровням организационной структуры управления и различным специализациям. Совет администрации формируется в форме комитета и подкомитетов, решающих различные задачи. При создании комитетов необходимо учитывать недостатки таких формирований, которые выражаются в замедленном принятии решений, разбросанности ответственности, потере времени, чего следует избегать. Это одна из причин, по которым некоторые ученые призывают не использовать комитеты в деятельной исполнительной администрации.

Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных или временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов.

1. Консультативные комитеты в сфере руководства. Состоят из экспертов, оказывающих консультативную помощь руководителям организаций, в частности совету администрации и генеральному директору, в общих вопросах.

2. Консультативные комитеты в исполнительской сфере. Обычно формируются на средних и низших управленческих уровнях и предоставляют техническую консультацию в вопросах, связанных с производственным процессом, маркетингом и т.д. Например, комитеты технических исследований и др.

3. Функциональные комитеты. Эти комитеты решают задачи, которые могут быть решены какой-либо управленческой единицей или определенным работником. Поэтому они могут формироваться вместо таких единиц или наряду с ними. Деятельность данных комитетов ограничивается принятием решений без их осуществления (комитет ценообразования, производства, финансов и т.д.). Иногда такие комитеты принимают решения и обязаны их осуществить (например, комитеты снабжения и реализации). Также существуют комитеты, деятельность которых ограничивается только выполнением решений, принятых другими инстанциями (скажем, комитет заключения контрактов по купле и продаже).

4. Координационные комитеты. Формируются из представителей различных управленческих единиц, совместно осуществляющих координацию принятия решения в различных структурах или выполнение этого решения.

5. Специальные комитеты. Создаются для осуществления определенных целей, которые не могут быть достигнуты другими методами (комитет повышения квалификации служащих, комитет по расширению работ предприятия).

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок, предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

  1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
  2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
  3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
  4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
  5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
  6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства Недостатки
  • Конкурентоспособность на мировом уровне.
  • Гибкое использование рабочей силы.
  • Высокая адаптивность к требованиям рынка.
  • Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.
  • Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании.
  • Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство).
  • Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

  • функциональному (финансы, производство, маркетинг);
  • продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
  • рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

  • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
  • производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
  • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

  • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты;
  • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
  • многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
  • отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
  • каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
  • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства Недостатки
  • Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды.
  • Снижение бюрократии и упрощение системы управления.
  • Ориентация на цели, а не на средства.
  • Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.
  • Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений.
  • Тенденция к анархии.
  • Борьба за ресурсы внутри организации.
  • Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями.
  • Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Илон Маск рекомендует:  Знакомство с web возможностями 1спредприятия 8

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.


3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

  • организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
  • предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
  • партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
  • адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

  • не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
  • выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
  • исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
  • обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Организационная структура управления предприятием

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:

  • • организация процессов производства;
  • • технологическая подготовка нового производства;
  • • технический контроль качества продукции и работ;
  • • обслуживание основного производства;
  • • управление производством и реализацией продукции;
  • • управление персоналом;
  • • экономические и финансовые службы и др.

Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:

  • • линейная,
  • • линейно-штабная;
  • • функциональная;
  • • линейно-функциональная;
  • • дивизиональная;
  • • матричная (проектная).

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 — Линейная структура управления

Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель подразделения — исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Основные преимущества линейной организационной структуры управления:

  • • оперативность управления;
  • • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • • четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.

Основные недостатки линейной организационной структуры управления:

  • • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
  • • высокая централизация управления;
  • • большое число руководителей;
  • • высокая загрузка руководителей;
  • • зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб — это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Рисунок 5.2 — Линейно-штабная структура управления

Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

  • • возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
  • • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.

Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.

Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.

Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 — Функциональная структура управления

Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Для нее характерна вертикаль управления: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:

  • • прямое воздействие специалистов на производство;
  • • высокий уровень специализации управления;
  • • повышение качества принимаемых решений;
  • • возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:

  • • сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
  • • недостаточная гибкость;
  • • плохая координация действий функциональных подразделений;
  • • низкая скорость принятия управленческих решений;
  • • отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 — Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

  • • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
  • • длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
  • • возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.

Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.

Дивизион создается по одному из критериев:

  • • по выпускаемой продукции (услугам и работам);
  • • ориентации на определенные группы покупателей;
  • • обслуживаемым географическим регионам;
  • • нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
  • • видам продукции и регионам, где они продаются;
  • • регионам и видам продукции.


Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.

Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).

Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

Рисунок 5.5 — Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления

  • • более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
  • • дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
  • • более тесная связь производства с потребителями.

Основные недостатки дивизиональной организационной

  • • большое количество «этажей» управленческой вертикали;
  • • разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
  • • основные управленческие связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
  • • дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
  • • в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.

Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 — Матричная (проектная) организационная структура

Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.

Основные преимущества матричной организационной структуры управления:

  • • четкая ориентация на цели проекта;
  • • более эффективное текущее управление проектом;
  • • более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
  • • усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
  • • сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Основные недостатки матричной организационной структуры управления:

  • • двойное подчинение исполнителей проектов;
  • • сложность информационных связей;
  • • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
  • • возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.

Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.

На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.

Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:

  • • установление целей и задач деятельности предприятия;
  • • определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
  • • группировка и (или) взаимоувязка функций;
  • • выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
  • • анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
  • • составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

  • • обеспечивать оперативность управления;
  • • иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
  • • быть экономичной.

Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.

  • 1. Что понимается под организацией производства?
  • 2. Что понимается под производственным процессом?
  • 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
  • 4. Что понимается под производственным циклом?
  • 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
  • 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
  • 7. Каковы формы общественной организации производства?
  • 8. В чем сущность концентрации производства?
  • 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
  • 10. Каковы формы специализации производства?
  • 11. В чем заключается комбинирование производства?
  • 12. Каковы формы комбинирования производства?
  • 13. Какие различают типы производства?
  • 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
  • 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
  • 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
  • 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
  • 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
  • 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
  • 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?

Структуры управления

структура управления — valdymo struktūra statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Sportinės sistemos (treneris – sportininkas, treneris – komanda) valdančiųjų ir valdomųjų dėmenų ryšiai bei santykiai. Yra ↑funkcinė, ↑kolegialioji, ↑linijinė ir ↑ribotų… … Sporto terminų žodynas

структура управления организацией — 3.6 структура управления организацией: Совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Источник: СТО Газпром 7 2005 … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ДИВИЗИОННАЯ — (см. ДИВИЗИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ) … Энциклопедический словарь экономики и права

структура управления ограниченныx функций — ribotų funkcijų valdymo struktūra statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Trenerių darbo forma – treneriai (mokslo, sporto darbuotojai) atsako už tiksliai apibrėžtą darbo barą; jiems vadovauja vyriausiasis treneris, turintis… … Sporto terminų žodynas

Структура управления дивизиональная — организационная форма управления, в которой управление сочетает централизацию стратегии, координации управления и децентрализацию принятия среднесрочных и текущих решений. Дивизионы представлены ключевыми бизнес единицами организации… … Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — структура управления, построенная по функциональному принципу; управление, когда его система разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание… … Энциклопедический словарь экономики и права

СТО Газпром 7-2005: Структура управления. Полномочия и ответственность в системе менеджмента охраны окружающей среды — Терминология СТО Газпром 7 2005: Структура управления. Полномочия и ответственность в системе менеджмента охраны окружающей среды: 3.2 автоматизированная система управления: Совокупность математических методов, технических средств и… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

функциональная структура управления — 3.8 функциональная структура управления : Структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

линейная структура управления — 3.7 линейная структура управления : Отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

линейно-функциональная структура управления — 3.9 линейно функциональная структура управления: Структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений. Источник: СТО Газпр … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Организационная структура предприятия: понятие и типы

Любое предприятие или организация обладают организационной структурой, разработанной на этапе их создания и откорректированной в процессе практической деятельности.

Организационная структура компании или предприятия отражает взаимоотношения между руководящим составом и рабочим персоналом, дает четкое представление, кто на предприятии отвечает за принятие управленческих решений.

Всякая организационная структура может быть представлена в виде схемы, отдельными блоками которой будут выступать директор или руководитель предприятия, его структурные подразделения, отдельные управленческие единицы и связи между ними.

Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны.

Чем яснее структура, тем проще преодолевать разногласия и обеспечивать движение всех членов трудового коллектива к достижению единой цели.

Непродуманная, «состряпанная на глазок» организационная структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ или оказания услуг, неразберихой в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии нормально сформированного разделения обязанностей).

Понятие организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия — это система взаимоотношений структурных подразделений предприятия в процессе производства.

Элементами такой системы выступают:

  • отношения управления;
  • внутренние нормы и правила;
  • личная ответственность каждого подразделения за выполнение той или иной работы;
  • распределение полномочий персонала и руководителей.

Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная структура организации предприятия гарантирует стабильное и динамичное развитие бизнеса и полноценное функционирование учреждения в целом.

Организационная структура формируется под влиянием множества факторов:

  • правовой формы предприятия;
  • видов деятельности;
  • масштабов предприятия и объемов выпускаемой продукции;
  • используемых стратегий и технологий;
  • способов реализации товаров и услуг;
  • размеров капитала, имеющихся ресурсов и проч.

Для создания качественной структуры предприятия требуется ее постоянный анализ и своевременное внесение корректировок на основе полученных в результате анализа данных.

Общая структура предприятия включает в себя: [1] производство, [2] обслуживающие подразделения, а также [3] руководство структуры.

На примере швейной фабрики указанным элементам могут соответствовать следующие кадровые единицы:

  • ПРОИЗВОДСТВО: швеи, закройщицы, упаковщики;
  • ОБСЛУЖИВАНИЕ: бухгалтера, поставщики ткани, доставка готовых вещей, уборщики;
  • РУКОВОДСТВО: генеральный директор и его заместители.

Текстовое и графическое описание организационной структуры предприятия требует не только досконального знания типов организационных структур, но и умения тонко подмечать характерные признаки, плюсы и минусы каждого из них.


Типы организационных структур предприятия

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-штабная;
  • матричная;
  • проектная.

Каждый из этих типов предметно рассмотрен далее в обособленных разделах.

Из числа менее распространенных типов организационных структур можно выделить:

  • бюджетную (выстраивается вокруг процесса составления бюджета и финансового плана предприятия);
  • административную (увязывает внутреннюю организационную структуру предприятия с внешними подчиненными объектами управления – филиалами, дочерними предприятиями, представительствами; начальники структуры могут назначать и увольнять директоров подведомственных организаций);
  • дивизиональную (группировка должностей – формирование дивизионов — зависит от характера выпускаемой продукции, отраслевой или региональной направленности производственного подразделения).

Различают также экономическую, сетевую, комбинированную (смешанную), технологическую, штатную организационные структуры предприятия, делающие акцент на различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Часто одна структура переходит в другую либо же в одном учреждении может присутствовать несколько структур (например, линейная и проектная).

Видео о типах организационных структур:

Линейная организационная структура предприятия

Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на средних и крупных предприятиях.

При линейной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются.

Даже учредитель не имеет права командовать работниками без согласования с руководителем предприятия.

Линейная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:

  • легкость реализации в условиях современной экономики;
  • четкие и короткие связи;
  • конкретное разделение полномочий и обязанностей;
  • возможность быстрого взаимодействия между сотрудниками и руководством;
  • максимальная скорость исполнения распоряжений;
  • возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;
  • легкость контроля действий подчиненного персонала, возможность моментальных корректировок «по ходу движения»;
  • каждый сотрудник или отдел отвечает за один вопрос, личная ответственность работника мотивирует выполнять задания качественно и профессионально;
  • высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

Есть у линейной организационной структуры предприятия и недостатки:

  • периодически возникающие конфликты и недопонимания из-за «недосягаемости» высшего руководства;
  • множество промежуточных звеньев управления не позволяют работнику быстро обратиться и получить ответ на вопрос от самого высшего руководства;
  • сложно создавать связи между работниками при наличии нескольких филиалов и крупных отделов (относится исключительно к крупным компаниям);
  • высокая нагрузка менеджеров и прочих управленцев высшего и среднего звена, ошибки в работе которых приводят к потере прибыли и деловой репутации компании;
  • приоритетными для решения становятся локальные проблемы, а глобальные задачи отодвигаются на второй план, от чего сильно страдает качество их выполнения.

При должной корректировке организационной системы, наличии компетентного персонала и грамотного руководителя линейная структура способна стать идеальной при любом объеме выполняемых работ или оказываемых учреждением услуг.

Функциональная организационная структура предприятия

Функциональную структуру предприятия нередко именуют многолинейной из-за наличия у рядовых исполнителей нескольких руководителей, отвечающих за разные направления производственно-хозяйственной деятельности.

Функциональная структура предприятия имеет неоспоримые плюсы:

  • присутствие минимального числа звеньев в системе управления;
  • устранение дублирования должностных обязанностей и сокращение штата сотрудников;
  • вертикальные связи максимально качественные и «быстрые»;
  • простота контроля над сотрудниками и закрепленными за ними задачами;
  • возможность концентрации усилий на решении сложных и энергоемких задач с высоким эмоциональным напряжением и вовлеченностью сотрудников;
  • поддержание высокого уровня квалификации и профессиональных навыков специалистов благодаря постоянному общению и сотрудничеству.

К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:

  • непрекращающиеся трения между «конкурирующими» подразделениями одного уровня;
  • согласование экстренных вопросов и принятие управленческих решений происходит крайне медленно, из-за чего все рабочие процессы в компании затормаживаются;
  • трудности в налаживании сотрудничества между служащими всех уровней;
  • внести изменения в организационную форму компании при таком типе построения структуры сложно или невозможно.

Выбор типа организационной структуры предприятия (линейная, функциональная) зависит от производственной специфики, численности персонала, целей и отраслевой принадлежности предприятия и множества других факторов.

В идеале организационная структура должны быть гибкой, легко подлаживаться под новые условия хозяйственной деятельности и при этом способствовать достижению предприятием прогнозных экономических показателей.

Линейно-штабная организационная структура предприятия

Характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не уполномочены на принятие самостоятельных решений.

Основная цель таких подразделений (штабов) – помогать менеджеру в управлении и выполнении отдельных функций.

Фактически штаб представляет собой экспертный совет, в состав которого включаются ключевые специалисты по тем или иным вопросам (юристы, экономисты, кадровики и прочие).

Это коллегиальный орган, членом которого является и руководитель предприятия.

Сначала вопрос выносится на обсуждение штаба. В процессе дебатов формулируется решение вопроса, которое директор предприятия или топ-менеджер должны впоследствии воплотить в жизнь.

Плюсом такой формы управления является снижение нагрузки на линейных руководителей. Недостатками – властное «бессилие» штаба и размывание ответственности руководителя предприятия за принимаемые решения (в случае чего, все можно «свалить» на штаб).

Проектная организационная структура предприятия

Проектная (бригадная) организационная структура создается на ограниченный временной промежуток для решения конкретного вопроса. Может создаваться при нештатных ситуациях.

Ее существование лимитировано периодом актуальности проблемы.

В проектной структуре обычно задействована лишь часть управленческого персонала, обладающего необходимыми знаниями и компетенцией.

На период существования структуры члены группы не отвлекаются для решения других задач, благодаря чему достигается нужная степень концентрации усилий на одном проекте.

В этом заключается главное преимущество проектной организационной структуры предприятия.

Недостатками проектной структуры являются трудности с целенаправленным распределением ресурсов, обеспечением полной загруженности членов команды в процессе реализации проекта и их занятости после его завершения.

Разновидностью проектной структуры является цеховая организационная структура, реализуемая, как правило, на массовых производствах.

Матричная организационная структура предприятия

Характеризуется смешением свойств проектной и функциональной организационных структур предприятия.

Отличительная черта – наличие сразу двух руководителей одного уровня, один из которых является прямым руководителем в силу распределения должностных обязанностей, другой – менеджер, отвечающий за реализацию проекта.

Менеджеры проектов подчиняются высшему руководству предприятия.

Специалисты, вовлеченные в проект, подчиняются сразу двум руководителям: менеджеру проекта – во всем, что касается проекта, и функциональному руководителю – во всем остальном.

Преимущество подобных управленческих взаимоотношений – отличная приспособляемость к сложным внешним условиям и возможность эффективного распределения ресурсов во благо реализации текущих проектов.

Недостатки матричной организационной структуры предприятия кроются в нарушении базового принципа единоначалия, порождающем межличностные конфликтные ситуации («кто главнее») и провоцирующем споры по поводу прав по распоряжению ресурсами.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:

  • количественная и статистическая оценка текущего состояния организационной структуры предприятия;
  • проверка функциональности компании в целом и ее базовых структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
  • упрощение описания и автоматизация повторяющихся задач;
  • выделение стратегически важных задач и определение приоритетных направлений производства;
  • разграничение полномочий и обязанностей каждого отдела, отладка их функционального сотрудничества;
  • максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена – менеджеров, начальников отделов;
  • проектирование организационной структуры предприятия с целью значительного улучшения компании;
  • реорганизация структуры компании с учетом изменившихся требований;
  • плановое изменение организационной структуры предприятия;
  • оценка эффективности взаимодействия всех элементов организационной структуры;
  • дача заключения об успешности проведенных мероприятий по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.

Организационные структуры управления

  1. Структура управления организацией.
  2. Виды структур управления.
  3. Основные принципы построения организационных структур управления.

Структура управления организацией определяется ее производственной структурой. Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи. Организационная структурауправленияопределяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управленияпредприятием.


Аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – органы управления, создается для осуществления функций управления. Каждый орган управления выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали – на ступени управления, образующие иерархию. Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует ступени управления.

Структура кооперирования производства, уровень автоматизации аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления, называется организационной структурой управления. На организационную структуру управления оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, и другие факторы.

Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. На практике различают структуры двух типов:

1) механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, дивизиональную структуру и др.;

2) органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Линейная структура управления— структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Функциональная структура управления структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Илон Маск рекомендует:  Что такое код globalsize

Модификация этой структуры — функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные — рекомендательные.

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура управления —структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

«Продуктовая» структура управления структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предпри­ятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

Инновационно — производственная структура управления это структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, — стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Возникновение такой структуры — следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления структура, ориентированная па обеспечение эффективного управления параллельным выполнением па предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной — они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в. отдельных организациях, а также для систем организаций.

Дивизиональная структура управленияхарактеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц — «дивизионов» — по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Главным критерием ее построения является обеспечение конкурентоспособности и эффективности. Система управления должна отвечать следующим требованиям:

— иметь минимально необходимое число уровней управления;

— включать (небольшие) компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

— базироваться на гибких структурах, основанных на командах специалистов;

— выпускать продукцию, ориентированную на конкурентный рынок;

— организация работы должна быть ориентирована на потребителя.

К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:

· Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;

· Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы;

· Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;

· Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам;

· Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Нормой управляемостиназывается допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

· творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

· административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

· исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

где С — количество связей, N — количество подчиненных.

В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех — 18, при четырех — 44, при пяти — 100, при десяти — 5210, при восемнадцати — 2359602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при данной норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, — при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы, и, во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишней чрезмерности в увеличении числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

Выводы:

1. Важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.

2. Организационная структура проектируется на основе принципов системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

3. Состав структурных подразделений и способы их организации зависят от формы собственности.

Основные типы организационных структур предприятия – какой выбрать именно вам

Из этой статьи вы узнаете:

  • Каковы основные типы организационных структур предприятия
  • Какие различают недостатки и преимущества у различных типов организационных структур предприятия
  • Какой тип организационной структуры предприятия выбрать

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Основные типы организационных структур управления предприятием

Главными структурами, существующими в компании, являются:

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

  • структуры управления;
  • структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.
Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.
Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.
Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-функциональная;
  • проектная;
  • дивизиональная;
  • матричная и некоторые другие.


Типы организационных структур предприятия: достоинства и недостатки

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.
Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

  1. Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

  • четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
  • простота контроля;
  • возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
  • простота и иерархичность коммуникаций;
  • ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
  • полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

  • к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
  • при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
  • стиль управления строго авторитарен;
  • управленцы всегда перегружены работой.
  1. Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

  • все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
  • коммуникации осуществляются быстро;
  • высшее руководство не перегружено;
  • принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

  • принцип единоначалия соблюдается не всегда;
  • сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
  • коммуникации и распоряжения могут повторяться;
  • контролировать такую систему довольно сложно.
  1. Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.
Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.
Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.
Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).
Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.
В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

Рекомендуемые к прочтению статьи:

  1. Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.
Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).
Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

  1. Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.
Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).
Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

  1. Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.
К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).
Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.
Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Какой тип организационной структуры предприятия выбрать

Выбирая тот или иной тип организационной структуры для компании, учитывайте все значимые факторы, а именно:

  • масштаб и специфику бизнеса;
  • местоположение предприятия;
  • используемые технологии;
  • отношения внутри организации (как со стороны управленцев, так и со стороны персонала);
  • рыночную динамику и внешние факторы;
  • стратегические цели и задачи фирмы.

Какой бы тип организационной структуры вы ни выбрали, он не должен усложнять управление компанией. Чем крупнее фирма, тем большее количество иерархических уровней требуется для ее функционирования. Соответственно, чем предприятие мельче, тем проще должна быть его организационная структура: если с управлением может справиться один человек, то этого вполне достаточно для данной компании и нет смысла все усложнять.
Но как только фирма разрастается и персонала становится больше, чем мог бы охватить своим влиянием единственный руководитель, или она начинает заниматься новыми видами деятельности, пора вводить промежуточные ступеньки в управлении и переходить к организационной структуре функционального типа.
Дальнейшее расширение бизнеса неизбежно означает появление дополнительных управленческих уровней в иерархии предприятия. Такие типы организационных структур, как дивизиональная или соответствующая стратегическим единицам, уместны в подобных случаях. Если же компания занимается комплексными проектами, для нее предпочтительна другая модель – матричная.
Расположение фирмы (центрального офиса и подразделений) тоже влияет на тип организационной структуры. Руководство компаний, имеющих филиалы в далеких регионах, вынуждено делегировать часть своих полномочий местным менеджерам, поэтому в модели предприятия необходимо сразу предусмотреть наличие региональных отделений. Если делегируется небольшой объем прав, растет число элементов функциональной структуры; если же каждый филиал относительно самостоятелен, то необходима дивизиональная модель.
Организационный тип предприятия во многом определяется технологиями, применяемыми в компании, влияя на количество структурных элементов, их расположенность и соподчиненность. Кроме того, любая модель организационной структуры должна предусматривать возможность технологического обновления и внедрения инноваций, обеспечивая все условия для генерации свежих идей и модернизации производства.
И конечно, многое зависит от личных предпочтений и соображений менеджеров компании: какие типы организационных структур им удобны и привычны, готовы ли они к экспериментам и переходу на необычные формы и методы управления. Как правило, большинство управленцев выбирают традиционные функциональные модели как наиболее надежные и понятные.
Отношение к работе, царящее внутри организации, тоже накладывает отпечаток на ее организационную структуру. Например, творческие и высококвалифицированные сотрудники нуждаются в большей самостоятельности и свободе, нежели линейный персонал, ежедневно занятый рутинными процессами. Для последних предпочтительны компании с классическим типом организационной структуры.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

С нами можно связаться:

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

Структуры управления

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

  • специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
  • освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления


Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

  • региональная;
  • продуктовая;
  • потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

  • многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
  • дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Структуры управления

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководи-
телей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Илон Маск рекомендует:  Visual basic script основы программирования

4.2. Типы управленческих структур

4.2. Типы управленческих структур

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

Простая линейная структура (рис. 4.1) характерна для предприятий, где нет подразделений, а число работников, выполняющих несложную однородную работу, не превышает нормы управляемости. Она имеет один уровень управления. Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет все полномочия.

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда на предприятии появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращаясь из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации – руководитель подразделения). Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 4.2).

Данная управленческая структура наиболее проста: она имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и прочее). Так появилась функциональная структура управления (рис. 4.3). Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Однако эта управленческая структура имеет неустранимые недостатки.


Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Кроме того, исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре управления (рис. 4.4).

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит данные, необходимые для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления состоят в следующем:

• обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса;

• исключается дублирование управленческих функций;

• появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

• поддерживаются высокие стандарты деятельности за счет концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов.

Линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 4.5).

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, сбыт и другое), а по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначаются руководитель программы (проекта), его заместители по отдельным темам и ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная структура управления имеет следующие разновидности: проектно-матричную и функционально-матричную. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия. Функционально-матричная структура предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения – линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.

В целом матричные управленческие структуры имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации, дают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные дела и т. д. Но в то же время они сложны в управлении, поскольку решения, принимаемые двумя руководителями, требуют длительных согласований.

2.2.4 Функциональные структуры управления

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.5). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 2.5. Функциональная структура управления организацией

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры:

• нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

• длительная процедура принятия управленческих решений;

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

• каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.

Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления при-меняется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Пример функциональной организационной структуры

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рис. 2.7). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2.7. Линейно-штабная структура управления организацией

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функ-циональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент — условия его реализации.

Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур — их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере развития организации, изменения технологии и отделения родственных производств. С расширением предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персоналом фирмы.

Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

• высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки:

• размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

• резкое увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных ункциональных служб;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

• слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления;

• неадекватное реагирование на требования внешней среды;

• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Образное название позиций структуры иерархического типа — «лисьи норы менеджеров» — подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне».

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления — «эффект бутылочного горла». Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются:

• линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

• достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

• они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

• линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде.

Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подраз-делений.

В ОАО «АВТОВАЗ» базовым типом структуры управления, по которой организовано большинство структурных подразделений, остается линейно-функциональный. Пример линейно-функциональной структуры управления представлен на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Пример линейно-функциональной структуры управления

Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник—подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординированной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура по-лучила название дивизиональной.

Дивизиональные (отделенческие) структуры — наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».


Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении круп-ных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур ха-рактерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрали-зованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

• продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

• по ориентации на конкретного потребителя;

• региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

• организационные структуры, ориентированные на потребителя;

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Продуктовая дивизиональная структура

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Примером продуктовой дивизиональной структуры в ОАО «АВТОВАЗ» может служить служба вице-президента по техническому развитию, в состав которой входят: научно-технический центр (НТЦ), обеспечивающий создание и постановку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования (ПТО), изготавливающее продукцию станкостроения; производство пресс-форм и штампов (ППШ), изготавливающее технологическую оснастку (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Пример продуктовой дивизиональной структуры

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать ди-визиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионалыю-региональную структуру (рис. 2.11). Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему ру-ководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 2.11. Дивизионально-региональная структура

Пример конкретной региональной дивизиональной структуры, реализованной на ОАО «АВТОВАЗ» в системе управления поставками на внутренний рынок, представлен на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ»

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующая-ся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рис. 2.13. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции бо-лее существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на диви-зиональной структуре с использованием географического принципа построения (рис. 2.14), причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). Достоинство такой структуры — в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки — в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности.

Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:

• использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточ ных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;

• противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

• возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

• затруднение осуществления контроля сверху донизу;

• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;

• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном проникновении организаций на зарубежные рынки.

Существование множества разновидностей дивизиональных структур обусловлено множеством возможных состояний экономического объекта при разных входных и выходных производственных условиях и наличии ограничений ведения бизнеса.

Крайне редко встречается ситуация, при которой сразу же формируется организационная структура требуемого типа. Это возможно при организации совершенно нового предприятия либо при четко смоделированном процессе реорганизации производственной и организационной структуры.

Однако заметим, что реорганизация структуры происходит в случае, когда проблемы управления создают «критическую массу» и должны быть разрешены любыми способами. Это и является толчком для начала эволюционного развития новой структуры через мягкое изменение или путем жестких реорганизаций.

Накопленный опыт в теории и практике реорганизации структуры управления показывает, что целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется потенциалом предприятия и предполагает наличие нескольких рынков с различной спецификой. Процесс перехода происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям. Таким образом, совершенствование оргструктуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, где все определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе оргстркутур, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя отправную схему.

Как указывается в работе, несомненно, что основой построения и развития любых систем является линейная модель с функциональным распределением взаимосвязей. Однако в теории управления отмечена зависимость — чем структурно сложнее система управления, тем проще организовать и регламентировать управленческие потоки. В этой связи, различая схемы организации взаимосвязей между совокупностью элементов системы (такие схемы, как линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, функциональная и др.), следует от-метить наличие новых тенденций формирования структур, соответствующих изменяющимся принципам эффективного функционирования экономических систем.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры в наибольшей степени распространены в современной экономике, в том числе российской, то проведем сравнительный анализ их основных экономических параметров. Это позволит не только уточнить сильные и слабые стороны этих структур, но и сформулировать их обобщенную оценку и роль в эффективном развитии предприятий (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Сравнительный анализ экономических характеристик оргструктур

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и диви-зионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста.

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей.

Рассмотрим процесс эволюции от простейшей (линейной) структуры к диви-зиональной с точки зрения воздействия внешних и внутренних факторов и выявления закономерностей структурных изменений.

Как мы уже определили ранее, одной из особенностей дивизиональной структуры продуктовой ориентации является дублирование функций на фоне расширения полномочий руководителей сбытовых подразделений. Такая структура позволяет улучшить реакцию системы на локальные незначительные изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации в центрах принятия решений. Цепочку изменений организационной структуры при переходе от обычной (функциональной структуры) к дивизиональной можно описать начальной, например функциональной, и конечной дивизиональ-ной структурами (рис. 2.15-2.17).

Рис. 2.15. Функциональная структура предприятия

Рис. 2.16. Дивизиональная структура предприятия

Рис. 2.17. Модель матричной структуры

Реорганизации должны подвергнуться сбытовые подразделения, которым переданы складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, системно-аналитический и программный комплекс (АСУ) остается общим. Дублирование функций по подразделениям позволяет улучшить оперативность управления и координацию решений. Однако такая система должна обладать соответствующим уровнем полномочий и ресурсов управления без лишнего дублирования функций, которое при определенных уровнях может стать негативным фактором.

В российской практике типовая дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы.

В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной, в которых, например, дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу, либо организации, в которых в качестве элементов структуры выступают самостоятельные бизнес-единицы (имеющие юридический статус). В данном случае полагают, что речь идет о сетевой, кооперационной структуре. Это не совсем соответствует понятию дивизиона, а отражает его более совершенную структуру. С другой стороны, отечественная практика управленческого консалтинга показывает, что сохранить и даже увеличить объемы производства на некоторых предприятиях в первой половине 1990-х гг. позволил переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). Хотя такой переход лично для руководителя чреват передачей «административного ресурса», который считался основным фактором, в «чужие руки», что могло представлять для руководителя угрозу быть отодвинутым на второй план, стать ненужным.

Дальнейшее развитие экономической системы переводит структуру в область гибких систем, базирующихся либо на интегрированных структурах в виде бизнес-единиц, либо на адаптации к изменениям (матричные стркутуры или их аналоги). При этом матричная организационная структура предполагает формирование гибкой системы за счет распределения основных функций и двойного управления. Создание такого взаимодействия (двойного управления) требует тщательного согласования баланса интересов при максимальной общности целей и высокой корпоративной культуре. Особенности таких структур будут рассмотрены далее.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в организациях при наличии у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса отвечают за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Кодинг, CSS и SQL